quinta-feira, 29 de setembro de 2011

Franquias: uma opção para os empreendedores

Por Marcos Morita

Apesar dos recentes solavancos da economia, provocados pela elevação da cotação do dólar, rebaixamento das dívidas dos países de primeiro mundo e insolvência grega, um setor cresce a taxas de tigres asiáticos no Brasil, passando praticamente incólume a estas flutuações. Trata-se do segmento de franquias, o qual de acordo com a Associação Brasileira de Franquias crescerá 15% em faturamento em 2012, chegando a quase 90 bilhões de reais.

Baseados em sua maioria na prestação de serviços e em venda de bens de consumo não duráveis ou semiduráveis, as compras ocorrem por conveniência ou impulso, fazendo do mercado interno seu maior público-alvo. O poder de consumo aquisitivo conquistado pelas classes C e D, a participação da mulher no mercado de trabalho, maior número de pessoas vivendo sozinhas e o ritmo de vida corrida das grandes cidades, fizeram com que os pequenos e médios negócios localizados estrategicamente explodam suas vendas.

Para constatar o fenômeno, basta um passeio por alguns dos mais de setecentos shoppings centers do país, conforme dados da Alshop - Associação Brasileira de Lojistas de Shoppings. Um gaúcho em Belém ou um amazonense em Santa Catarina se sentem em casa passeando pelos seus corredores. As marcas familiares estampam as vitrines, letreiros de lojas de roupas e calçados, lanchonetes e restaurantes atraem os mais diversos consumidores.

Os proprietários e administradores destes centros de consumo também o incentivam não só pelo poder de atração das marcas, mas também pelo retorno mais rápido e menor probabilidade de insucesso. Hoje, cerca de 60% a 70% dos shoppings são ocupados por franquias. São estas, aliás, as principais razões pelas quais centenas de milhares de empreendedores preferem estrear em seus negócios próprios.

As taxas de adesão e royalties embutem não apenas treinamentos e suporte, mas principalmente ativos intangíveis, tais como a marca, experiência anterior, modelo de negócios e menor possibilidade de mortalidade nos primeiros cinco anos de operação - fato que acomete oito em cada dez empresas de acordo como o SEBRAE de São Paulo. Já nas franquias este número cai para 1,5.

Sobre as variantes de novos empreendedores, existem desde os franqueadores profissionais, os quais investem em várias marcas de franquias ou concentram seu foco em diversas lojas de uma mesma rede, passando pelo executivo cansado da vida corporativa até o franqueado que investe as economias de uma vida na realização do negócio próprio. Em comum, liberdade, estabilidade, realização profissional e um bom pró-labore.

Não obstante, a importância dos aspectos financeiros, tais como retorno sobre o investimento, disponibilidade de fluxo de caixa e eventuais empréstimos, sem os quais o plano de negócio não conseguirá sair do papel, o futuro empreendedor deverá fazer uma pesquisa aprofundada. Buscar informações sobre o franqueador, conversar com franqueados de alto e baixo desempenho sobre o suporte e treinamentos oferecidos, o marketing institucional realizado e o relacionamento entre as partes, são fatores essenciais para o sucesso do negócio.

Pesquise também sobre eventuais lojas fechadas, assim como a oferta de lojas a venda em jornais e sites de franquias. Com estas informações poderá construir seu próprio cenário, confrontando com os demonstrados pelos franqueadores.

Como professor de empreendedorismo, sugiro que o empresário se imagine na função, verificando sua adequação ao dia a dia da operação da franquia, o qual, muitas vezes, poderá ser repetitivo e estressante. Lidar com fornecedores não pontuais, absenteísmo de funcionários e clientes apressados e muitas vezes mal educados podem ser frustrantes, trazendo saudades do mundo corporativo.

Saliento também a limitação inerente ao sistema de franquias, o qual cerceia a criatividade dos empresários, seja no lançamento ou modificação de serviços ou produtos. A padronização faz parte da vantagem competitiva das redes. Desta maneira, oferecer produtos não homologados, mudar o layout e o cardápio, podem trazer sérios problemas de relacionamento com o franqueador.

Por fim, sugiro que faça uma auto-reflexão profunda, verificando se conseguirá se adaptar as regras e procedimentos impostos pelo sistema de franquias. Apesar dos conselhos de franqueados, os quais interagem e sugerem modificações ao franqueado, você não terá toda a autonomia como se estivesse em seu próprio negócio. Afinal tudo na vida é uma questão de custo e benefício. Cabe a você escolher.

sábado, 24 de setembro de 2011

Está começando a empreender? Saiba o que perguntar ao contador

por Cláudio Henrique de Castro.

A escolha de um contador confiável e competente é uma importante tarefa para quem esta começando um empreendimento. Uma vez que este é um dos personagens mais importantes entre os stakeholders da empresa. Ele não é apenas responsável pelo trabalho de coleta de informações fiscais na sua empresa, mas também pode ser um importante parceiro para moldar a estratégia financeira e organizacional da organização.

Para quem está começando, acredito que quatro características sejam fundamentais para a contabilidade da pequena empresa. São elas:
Conhecimento sobre Tributação;
Entender como funciona o fisco;
Saber lidar de forma eficiente com o fisco; e
Ter um conhecimento amplo de práticas que possam melhorar a pequena empresa.

Outra ação importante que o empreendedor deve ter em conta é procurar uma contabilidade que veja sua empresa como um foco. Ou seja, que não tenha milhares de clientes para cuidar. Neste caso, as pequenas contabilidades são mais indicadas.

Abaixo seguem algumas perguntas que vão lhe ajudar a escolher melhor o contador de sua empresa:
Qual tipo de sociedade é melhor para minha empresa? Quais as vantagens e desvantagens de cada uma?
Onde estão os melhores financiamentos de fomento? Você pode me ajudar a encontrar?
Você vai me auxiliar a planejar e cuidar das questões trabalhistas da minha empresa?
Quais registros e métodos preciso ter para participar de licitações?
Você me ajudaria a montar um fluxo de caixa?
Você pode me ensinar sobre os termos contábeis e ser um conselheiro para minha empresa?

Existem muitas outras questões para serem perguntadas, porém coloquei as que considero mais importante neste tópico. Peço ao leitor que coloque outra questões importantes a serem feitas ao contador, direto nos comentários deste post.

E para finalizar, é importante ressaltar que a relação entre contador e empreendedor é conduzida por uma única palavra: Confiança. Ela é que possibilita a harmonia entre as partes e a sustentação para todas as ações.

segunda-feira, 19 de setembro de 2011

Líder: você sabe delegar atividades aos seus comandados?

Executivos devem questionar o entendimento das atividades pela equipe e dividi-las de forma adequada entre os profissionais.

By Infomoney

Ser o gestor de uma equipe envolve talento e jogo de cintura para manter os profissionais que integram um grupo motivados e engajados. A pergunta que fica, no entanto, é: será que todos os executivos em cargos de liderança estão preparados para delegar atividades aos seus comandados? A resposta, de acordo com o headhunter da Michael Page, Marcelo Cuellar, é não.

“Os comandos devem ser obrigatoriamente informados, mas isso não garante que os funcionários de uma corporação tenham compreendido a mensagem”, informa.

Hoje, por exemplo, não é raro se deparar com líderes que tenham o hábito de enviar solicitações por e-mail à sua equipe, mas que se esqueçem de checar se os mesmos compreenderam o que deve ser realizado.

“Os gestores precisam lembrar que delegar é diferente de 'largar' os contratados. É preciso saber como uma mensagem chega aos ouvidos da equipe e ser profissional o suficiente para reconhecer que, às vezes, o erro na comunicação vem de cima”, diz Cuellar.

Na opinião dele, muitos problemas seriam evitados se os líderes conversassem mais com seus comandados.

Proximidade e bom-senso
E se mais importante de que falar o que cada um deve fazer consiste em verificar se a pessoa que recebeu uma ordem a entendeu corretamente, imagine só quando o assunto inclui a entrega de trabalhos dentro de um prazo pré-determinado. Aí sim, a comunicação se faz essencial.

Pense bem, qualquer falha pode comprometer todo o resultado de um projeto e a única maneira de evitar isso é mantendo uma relação de proximidade com os funcionários. Como? Ouvindo a equipe e questionando o volume de trabalho de cada um.

“Os funcionários costumam dar indícios de que estão sobrecarregados. Por isso, é importante sempre ter um feedback da equipe por meio de reuniões semanais. A chefia também deve observar a forma como realiza certos questionamentos para não desestimular o profissional”, diz Cuellar.

Olho vivo
Para evitar resultados negativos ao fim do mês sejam apresentados, os gestores devem acompanhar passo-a-passo as tarefas executadas por sua equipe – isto certamente evitará surpresas desagradáveis e inesperadas. “Um resultado ruim é um atestado de que as coisas não vão bem e é importante não deixar o trabalho chegar a esse nível”, informa Cuellar.

Para ele, o equilíbrio pode ser alcançado se um líder conseguir atuar de forma justa e imparcial – uma tarefa para lá de difícil, diga-se de passagem. “Ser justo torna o trabalho mais fácil e deixa as pessoas mais felizes com a empresa em que atuam. Não é à toa, por exemplo, que as 150 melhores empresas para se trabalhar, sejam também as mais rentáveis”, completa.

CONCLUSÃO: Líderes competentes não tratam liderados como marionetes, mas não acompanhá-los pode significar um fracasso de qualquer estratégia.

sexta-feira, 9 de setembro de 2011

Como montar uma consultoria

Escrito por Mariana Iwakura

Utilizar a sua expertise e capacidade para resolver problemas é uma maneira promissora de começar um negócio, principalmente para quem já desenvolveu experiência no mercado de trabalho. Esse é o embrião de uma consultoria. Pensando nesses milhares de profissionais que apostam em seu histórico para criar um negócio, a colunista da Entrepreneur Jennifer Merritt compilou dicas valiosas.

Uma delas é que o empreendedor deve se apresentar como consultor desde o início – isso reforça o valor do seu trabalho. As outras você confere aqui:

1. Estabeleça sua reputação antes de iniciar um negócio
A empresária Ann Quinn passou mais de dez anos ajudando empresas de médio porte a levantar fundos. Em 2009, ela trabalhava em um banco de investimentos e atuava com grandes negociações. Mas havia alguns clientes de pequeno porte e organizações sem fins lucrativos que Ann ajudava paralelamente. Era algo que ela gostava de fazer, mas que não era lucrativo para o banco.

Então, em 2010, ela fez um acordo com seu chefe: começaria um negócio sozinha e levaria junto os clientes que não interessavam ao banco. Em troca, indicaria para ex-empregador empresas que precisassem de serviços de contabilidade e auditoria. A experiência que ela ganhou durante aqueles anos ajudou a construir uma reputação e uma base de clientes, e isso foi o alicerce do Quinn Strategy Group.

2. Faça parcerias com outras empresas
Para alguns consultores, o reconhecimento da sua marca é uma questão mais desafiadora do que obter expertise. Nesse caso, procure uma empresa já estabelecida, para a qual as suas ideias sejam complementares, e proponha uma parceria. A ação irá ajudá-lo a construir um nome no mercado, a aprimorar seus serviços e a chegar a clientes a quem você não teria acesso sozinho.

A advogada e especialista em fusões e aquisições Jill Reamer fez isso há seis anos. Quando quis criar seu negócio para trabalhar com pequenos empresários interessados em vender seus negócios ou em fazer aquisições, ela formou uma parceria com outra consultoria que fazia algo similar – mas que não era concorrente. Assim, Jill usou o nome da outra empresa, que já era estabelecida e respeitada, enquanto fomentava seu próprio negócio, a Peak Strategy Advisors.

Nesse caso, é preciso haver um equilíbrio entre o controle a autonomia que o empreendedor almejou quando criou seu negócio e a colaboração e o toma lá, dá cá da parceria. Jill evitou problemas ao assinar um contrato como consultora, e não como empregada ou sócia. Ela manteve seu escritório e cuidou dos seus custos. Quando a parceria acabou, todos continuaram com um relacionamento amigável.

3. Diferencie os seus serviços
Depois dos ataques de 11 de setembro de 2001, a empresa multinacional onde Brad Stern trabalhava fechou o escritório local. O especialista em recursos humanos se uniu a outros cinco consultores e fundou o Shaker Consulting Group.

Stern rapidamente percebeu que seria preciso diferenciar a sua consultoria da empresa para a qual ele trabalhava antes. Então, ele e os sócios transformaram os processos de seleção e gestão de pessoas em jogos de videogame. A estratégia nova atraiu clientes e chamou a atenção de grandes empresas.

quarta-feira, 7 de setembro de 2011

10 motivos errados para empreender

Escrito por Thiago Cid

O empreendedorismo está conquistando o respeito e os incentivos merecidos aqui no Brasil. Isso é bom. Mas também tem surgido uma euforia coletiva que transmite a falsa impressão de que empreender é fácil e de que todos vão ser bem-sucedidos. Isso é ruim. Criar uma empresa é mais difícil do que aturar emprego chato, chefe mala e colega fofoqueiro. Exige disposição para trabalhar sem parar, conhecimento técnico e de mercado, além de uma capacidade colossal de assumir riscos e aguentar a taquicardia.

Brincadeiras à parte, vale a pena uma reflexão antes de decidir por começar a empreitada. Será que criar uma empresa é o que você realmente quer ou uma projeção de sonhos de riqueza, realização e sucesso? Já entrevistei grandes investidores que me disseram: “Aposto em pessoas que querem construir um projeto e cuidar dele. Quem vai atrás de ficar rico ou famoso é descartado de cara”. Claro que todo empreendedor quer ganhar dinheiro e ter reconhecimento, mas essas não podem ser as motivações principais. Uma empresa é como um filho: exige amor, rouba o tempo, dá dor de cabeça e precisa de atenção integral.

Em uma pesquisa pela internet, deparei-me com um texto despretensioso, mas muito coerente, de uma rede americana de apoio a empreendedores chamada Startup Professionals. Eles elencam dez pontos de vista assumidos por empreendedores que, em vez de trazer sucesso, provavelmente farão com que eles fechem a empresa pouco tempo depois de abri-la. Confira.

1 – Estou cansado de trabalhar muito e ficar estressado o tempo todo
Abrir um negócio e fazê-lo crescer dá mais trabalho do que permanecer em qualquer emprego. Se trabalhar menos é o motivo de você querer abrir um negócio, não o faça. Melhor entender os motivos do seu cansaço e estresse. Problemas pessoais e de saúde não vão embora quando se abre uma empresa. Pelo contrário, podem até piorar.

2 – É o meu hobby, por que não transformá-lo em um negócio
A maior parte dos passatempos consome dinheiro, em vez de gerá-lo. Claro, trabalhar com algo de que se goste é importante, mas só amor não garante compromisso, qualidade e eficiência. Uma coisa é fazer algo por lazer. Ganhar dinheiro para pagar as contas é bem diferente. E ainda há a questão de mercado: não é só porque você gosta de fazer algo que as pessoas vão gostar de pagar por isso.

3 – Não consigo encontrar um emprego no qual me encaixe
Pode ser que esteja difícil encontrar um emprego ou que seja difícil se adequar ao mundo corporativo. Mas fugir dos problemas não é a solução. Os problemas também existem nos negócios e os prejuízos são piores. Fora que o desespero não é um estado de espírito propício ao empreendedorismo e talvez lhe falte a resiliência necessária para administrar a empresa.

4 – Minha família sempre esteve nos negócios, então está no DNA
Há teorias que dizem que os bons empreendedores nasceram com características específicas, que os tornam mais propensos a vencer nos negócios. Mas não há comprovação científica disso nem se sabe se esses predicados são passados de pais para filhos. Se sua paixão não está nos negócios, não tente assumir a empresa da família.

5 – Herdei um dinheiro e começar um negócio pode ser um bom investimento
É impossível começar um negócio sem capital, mas ter o dinheiro não quer dizer que você pode abrir uma empresa. Aprender a administrar uma empresa não acontece de um dia para o outro. Se o objetivo é investir o dinheiro, uma aplicação financeira pode ser mais interessante. Ou fazer um aporte em uma startup já consolidada.

6 – Tenho tempo livre e preciso de renda extra
Ser empreendedor não é ter um emprego em período parcial. E uma startup é uma segunda fonte de gastos, em vez de receita. Para complementar o orçamento, melhor seria ter um emprego em período parcial em uma empresa já existente.

7 – Odeio ter chefe e ser apenas um empregado
Não comece um negócio para aumentar sua autoestima e ter mais poder. Quem abre um negócio ganha muitos novos patrões: clientes, fornecedores, credores, investidores, sócios. Lidar com eles pode ser mais complicado do que com o antigo chefe.

8 – Todos meus amigos têm bons negócios e aparentam estar indo bem
Ninguém deveria acreditar em toda a euforia e a aparência. Nem no que é dito nas rodas de conversa. Até os amigos sinceros podem esquecer, ou omitir, todo o sacrifício e sofrimento que precederam o sucesso recente. Pior: quem disse que ele não está escondendo coisas por vergonha de dizer que a empresa anda patinando?

9 – Quero ser rico, por isso vou abrir um negócio
Ser empresário não é garantia nenhuma de fazer fortuna. Também não há evidências de que os empreendedores vão ganhar mais dinheiro que outros profissionais. Alguns vão ficar milionários, mas a maioria vai fechar a empresa no meio do caminho. Há muitos riscos em abrir um negócio. Na verdade, boa parte perde dinheiro em vez de ganhar.

10 – Quero contribuir para a sociedade com uma empresa inovadora
É uma atitude louvável, porém mais eficiente seria ter esse pensamento depois de construir uma empresa de sucesso, não antes. Se mudar o mundo é sua principal motivação e ganhar dinheiro é uma pequena preocupação, faça isso sem ter um negócio – com problemas e responsabilidades – para desviá-lo dos objetivos.

10 lições de uma startup

Por Bruna Maria Martins Fontes

Há um ano, o norte-americano Shane Mac estava vendendo sua ideia de negócio durante um café com um dos fundadores do Startup Weekend, Clint Nelson. Era o site Hello There, que faz páginas personalizadas para quem procura um novo emprego.

Só que o que ele achava que iria tirar do papel em um mês levou quase um ano para se concretizar.

Nesse processo, ele afirma ter aprendido dez lições, que ele compartilhou no site da Young Entrepreneur Council.

1 – Você quer cobrar, o público quer de graça

Ao planejar o site, fiquei obcecado com o vídeo do candidato, que mostra quem ele realmente é. Pensei que fossem pagar pela página customizada com vídeo, mas me enganei.

A maioria quer o vídeo de graça, como no YouTube. Para eles, vale a pena pagar para ter um número ilimitado de páginas pessoais, já que acham que fazer um site é caro.

2 – Jamais esconda sua ideia

Tinha medo de mostrar minhas ideias, mas me disseram que essa era uma péssima estratégia. Bons investidores não embarcam em segredos. É preciso compartilhar para encontrar pessoas dispostas a embarcar no seu ideal e ajudar a colocá-lo em prática.

Assim, consegui formar uma baita equipe, e não selecionar profissionais medianos.

3 – Motive sua equipe

Não tenho problemas em dividir as ações da empresa com gente talentosa e dedicada. Isso vale mais do que ter controle total e trabalhar com quem não investe na sua ideia.

São as equipes que levam as ideias para a frente, então identifique quem tem a melhor performance, porque a execução é a chave para o sucesso.

4 – Para que você precisa de dinheiro?

No começo, reduzimos nossos custos fixos a quase nada. Ninguém saiu de seus empregos, e fizemos negócio com fornecedores para ver o que conseguíamos de graça.

Estar empregado não significa que você não pode se dedicar. Não adianta dizer que não tem tempo: é preciso priorizar tarefas, fazer sacrifícios e passar algumas noites em claro.

5 – Faça o cliente se sentir bem

Jamais esperei tanto feedback dos clientes, que geralmente vêm na linha do “obrigado por me arranjar um emprego”. Invista seu tempo em produtos simples e bonitos: o público vai adorar.

O consumidor é seu maior marketeiro – se as pessoas gostarem do que você faz, vão falar coisas boas para os outros.

6 – Seu pulo do gato pode não ser tão importante

Adoro vídeo, e isso foi o pontapé inicial para o negócio. Mas também sou extrovertido, ao contrário da maioria. Assim que percebi que fazer um vídeo era uma barreira para o usuário do site, percebi que tinha de repensar o modelo de negócios.

Vou ter que colocar uma opção para foto ou PowerPoint no site. Às vezes a solução é mais simples do que a que nós imaginamos.

7 – Mercados diferentes aparecem

O site foi pensado para pessoas que estavam procurando emprego – e que, claro, não querem gastar muito. Conversando com blogueiros para que escrevessem sobre nós, topei com uma especialista que disse que adoraria usar o site para vendas.

Achei uma boa ideia. Se você consegue convencer um vendedor a acessar seu site, que é sobre carreira, isso sinaliza que há mais a ser explorado.

8 – Bom e de graça? Pode funcionar

Adoro tudo o que posso testar antes de pagar. Então, ofereço a primeira página de graça. Se o consumidor gostar, paga pela próxima.

É uma tática muito simples, e a maioria dos clientes gosta de provar antes de comprar.

9 – Produtos simples são fáceis de vender

Não adianta fazer esforços de marketing se for difícil explicar a alguém por que deveria usar seu produto.

Em vez de gastar uma fortuna com agências, procuro jornalistas e blogueiros e construo uma relação com eles, contando boas histórias. Se seu produto for bom, eles vão divulgar.

10 – Não deixe o público escolher

Uma vez ouvi alguém dizer que 90% das pessoas precisam que lhe digam o que fazer. Acredito nisso, por isso nosso produto tem apenas um caminho que guia o consumidor durante todo o processo.

As pessoas gostam de fazer uma coisa de cada vez, então dê a elas exatamente essa experiência.

Você não consegue acordar cedo?

Por Christian Barbosa

Assim que o despertador toca, você pula da cama disposto a iniciar um novo dia? Poucas pessoas têm o dinamismo de levantar no primeiro instante da manhã – principalmente se ainda estiver escuro. Quem nunca pensou naquele famoso “só mais um pouquinho”, e esse pouco se tornou trinta minutos que desorganizaram todo o restante do dia? Calma, esse problema não é exclusivo seu, ao contrário, muitos vivem o mesmo dilema na hora de acordar cedo. É só pesquisar na internet que você encontrará o tema e terá milhares de sites e artigos sobre esse “mal”.

Como acordar cedo sem pestanejar? A primeira pergunta sobre essa questão é: você realmente precisa acordar mais cedo? Algumas pessoas simplesmente não são produtivas pela manhã e, por mais que tentem, elas estarão contra seu relógio biológico. Nesse caso, acordar mais cedo será apenas um martírio e nada de produtivo para suas tarefas diárias. A dica é aproveitar outros momentos para suas atividades e ser realmente focado nesses períodos.

Tirando essas pessoas que nunca serão produtivas pela manhã, existem alguns macetes que você pode usar para conseguir acordar mais cedo. Selecionei algumas dicas interessantes: Ache um propósito – Este item é o mais importante. Se não tiver um motivo forte para acordar mais cedo, você simplesmente não vai levantar no horário! Se você odeia acordar cedo, mas precisa praticar exercícios, por exemplo, e esse seria o único horário disponível, estabeleça esse propósito na sua mente. Pense sempre nos resultados que levantar naquele horário poderá trazer para você, para a sua saúde. Se não há um porquê, a preguiça falará mais alto!

Mente JDJ – Estudos indicam que o corpo humano precisa de 6 a 8 horas de sono para recuperar totalmente as energias. Mas, no caso do empresário João Dória Jr, com 3h ou 4h/dia de sono ele consegue estar 100% recuperado nas horas seguintes. Como? Ele disciplinou seu corpo para isso. Para tanto, ele utiliza um lema contra a preguiça: “Mente manda, corpo tem de obedecer, para o resultado aparecer!”. É puro controle mental, eu experimentei e dá certo em 70% dos meus casos para vencer a preguiça na realização de tarefas.

Faça esporte à noite – Já foi comprovado que aquela história de que esporte à noite prejudica seu sono é puro mito! Se você se exercitar corretamente antes de dormir, terá um sono mais recuperador e mais disposição durante sua manhã. Claro que isso deve ser aliado à boa alimentação, sem abusos.

Discipline seu corpo para dormir um pouco mais cedo – Não adianta querer dormir 1 hora mais cedo, vai ser quase impossível. Agora, se você for dormir 15 minutos antes do seu horário, em alguns dias conseguirá disciplinar seu corpo a antecipar seu sono. E, assim gradativamente, quando se der conta, em poucos meses conseguirá estabelecer um novo padrão de sono.

Durma bem – Você tem uma boa noite de sono? Se não tiver, será impossível acordar cedo, pois provavelmente estará cansado. Nesse quesito, existem várias soluções, a primeira sem dúvida é aliviar sua cabeça. O que eu faço é escrever, parece que limpa a cabeça. Existe um APP para smartphones chamado Relaxer, que toca umas músicas feitas para ativar seu sono profundo. Em alguns casos, você terá de consultar um médico, existem diversas patologias simples de resolver, mas que, quando não são tratadas, prejudicam seu sono.

Prepare seu ambiente – Já foi comprovado que as pessoas que desligam a TV ou computador pelo menos uns 45 minutos antes de deitar têm maior facilidade para dormir. Isso aliado a um quarto escuro ajuda a estimular seu sono, devido a reações químicas no seu cérebro. Faz parte do seu ambiente também um bom colchão e um bom travesseiro. Sem dúvida, investir nesses dois itens vale a pena! Aprendi a trocar meu travesseiro a cada seis meses e tenho dormido bem melhor.

Coloque seu despertador longe – Costumo colocar meu despertador no closet, assim não há como não levantar. Outra coisa que pode ajudar é colocar dois ou três alarmes diferentes, assim despertar será mais fácil. Se na primeira vez você levantar, tente acender alguma luz ou deixar a luz do sol entrar, da mesma forma que o escuro estimula seu cérebro a dormir, a luz estimula seu cérebro a despertar.

Não existe uma receita de bolo, cada corpo reage de forma diferente, e a ciência tem avançado nos estudos sobre o sono. Tenho lido muitos materiais sobre esse assunto. Vale tentar, o que não vale é viciar-se em remédio, não é verdade? E você? Quais suas dicas para uma boa noite de sono e um despertar mais fácil?

Faça os melhores profissionais escolherem a sua empresa para trabalhar

Por Júlio Clebsch

Ao contrário do que geralmente se pensa, não são apenas as empresas que escolhem seus futuros funcionários. Os melhores profissionais sabem muito bem onde querem trabalhar e são disputados no mercado. Segundo uma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (CNI), 69% das empresas sofrem com a falta de mão de obra qualificada. Se as dificuldades são tantas, o ideal seria conseguir atrair os melhores profissionais para cada seleção aberta na empresa. Ideal, porém nada fácil de conseguir.

Algumas empresas, no entanto, já atentaram para a necessidade de ter altas taxas de “empresabilidade”, ou seja, a capacidade de atrair os melhores funcionários e também os melhores clientes, fornecedores, comunidade e investidores – os chamados stakeholders. O termo “empresabilidade” veio da palavra empregabilidade, muito usada na década de 90 para descrever profissionais bons o suficiente para conseguir um melhor posicionamento ou para permanecer na posição que já ocupam no mercado.

Segundo Bernt Entschev, consultor em recursos humanos que atua na capacitação e seleção de executivos para o mercado corporativo, para ser uma empresa que atrai bons funcionários, é necessário reter, desenvolver e saber atrair. “A gestão precisa saber avaliar e ser muito participativa nesse processo. A área de RH deve ter visão estratégica para apoiar as gerências nesses acompanhamentos. Não é só o salário bom que retém o profissional, é todo o conjunto de elementos”, afirma. Entre eles, o consultor destaca:

Ter valores sólidos.
Políticas adequadas.
Sucesso no segmento.
Respeito aos profissionais.
Valorização e espaço para crescer.
Remuneração adequada.
Bom clima organizacional.
Gestão participativa.

Como, então, é possível colocar em prática as estratégias de employer branding ou de empresabilidade na sua empresa? André Dametto, consultor e coaching, sugere um passo a passo para criar estratégias de atração de colaboradores: Entenda qual é o DNA da sua marca. É preciso entender que o conceito dela vai muito além de um logotipo, é um conjunto de atributos e sentimentos que diferenciam um negócio, produto ou sistema de outro.

Alinhe o planejamento da sua marca com o planejamento estratégico do seu negócio e muitos erros serão evitados. Uma dica é ter o presidente como o governante da marca.

Defina a sua employment value proposition, ou seja, uma proposta de valor com os atributos que diferenciam o emprego na sua organização de outros no mercado nacional e até mesmo global. Segundo Dametto, uma armadilha é querer que a empresa tenha uma proposta de valor que queira agradar a todos. Isso, com certeza, não será um bom caminho a ser seguido. A proposta de valor deve ser significativa para um devido público, só que a promessa da marca deve ser entregue em todos os momentos que o colaborador passa na empresa, desde o recrutamento, nas mensagens de propaganda e até na experiência de desligamento.

Valide a proposta de valor e comunique-a entre os devidos públicos, customizando a estratégia regionalmente sempre que necessário, dependendo do tamanho da empresa.

Crie e monitore métricas que comprovem que a estratégia definida foi bem-sucedida.

9 maneiras de promover o boca a boca dos seus produtos ou serviços

Ofereça um serviço/produto de qualidade – Essa primeira dica dispensa maiores comentários – como esperar indicações se sua empresa não fizer nem isso, não é mesmo?

Preste um ótimo atendimento – No lugar de pensar: “O que posso vender?”, faça a pergunta: “Como posso servir esse cliente?” ou “Estou aqui para oferecer o quê?”. Isso traz uma mudança clara de comportamento a qualquer vendedor, que se reflete na satisfação do consumidor.

Trate seus colaboradores como clientes – Eles são os primeiros “advogados” a falar bem ou mal da empresa e, tenha certeza, a maneira como eles tratam os clientes é a mesma que a empresa os trata. Portanto, atenção a eles!

Ofereça uma experiência de compra inesquecível – “Às vezes, a melhor coisa que podemos fazer é buscar caminhos para superar as expectativas das pessoas. Tenha foco na experiência total do cliente e as indicações acontecerão mais facilmente”, afirma John Jantsch.

Saiba qual é o seu diferencial central – Para o especialista, a primeira coisa que você deve fazer é criar algo de que valha a pena falar: pode ser seu produto, sua promoção, seus colaboradores ou seus processos. “Ninguém fala sobre negócios ou experiências chatas. Você deve surpreender as pessoas para que iniciem o boca a boca”, comenta Jantsch.

Informe seus clientes – Oferecer informação autêntica para os clientes é uma excelente forma de estimular o boca a boca. Segundo Jantsch, os clientes precisam saber o que falar sobre seu negócio, e isso fica complicado quando não há informação. Por isso, ele sugere que a informação seja gratuita e esteja contextualizada com a realidade do cliente e da empresa.

Conecte seus clientes e futuros clientes – A dica do livro The referral engine é fazer comentários, pedir opiniões e se mostrar (na internet, pelo menos) como uma pessoa real, não como a empresa que é uma entidade impessoal. As pessoas gostam de falar com outras pessoas.

Tenha um público-alvo claro – Para saber qual é seu cliente ideal, descubra quais são os mais lucrativos e, dentre eles, quais indicam sua empresa para outros clientes. Com essa seleção em mente, descubra os traços e comportamentos que eles têm em comum.

E a dica mais importante: crie um sistema de indicações para sua empresa – “Se você acha que vai conseguir recomendações apenas fazendo um bom trabalho, e não pedindo indicações, então você não tem certeza de quão bom é o trabalho que está fazendo. Empresas que são lembradas sempre pedem indicações, não simplesmente para fazer novos negócios, mas também para oferecer a outras pessoas o que de bom elas têm ou fazem”, acredita Jantsch.

Essas dicas foram extraídas da reportagem de capa de abril de 2011 da revista VendaMais

terça-feira, 6 de setembro de 2011

Os 25 livros de gestão de negócios mais influentes, segundo a Times

por Gustavo Periard

Recentemente, a renomada revista Time divulgou um ranking com os 25 livros de gestão de negócios mais influentes. A revista afirma que a maioria dos livros lançados sobre management são facilmente esquecidos pelos gestores que os lêem, pois seu conteúdo não é marcante e muito menos inovador. Por isso, resolveram criar este ranking com os 25 livros que mudaram a forma como pensamos a gestão. Lista que você confere abaixo (com texto traduzido por Gabriel Teixeira), veja:

1 – The Age of Unreason (1989), de Charles Handy (A Era da Irracionalidade)

Este livro teve poderosa influência no que, depois viria a ser chamado, de pensar os negócios “fora da caixa” (fora dos padrões). Handy, então professor visitante na Escola de Negócios de Londres, descreveu as dramáticas mudanças sociais que ocorriam no cotidiano e no ambiente de trabalho. As novas tecnologias e o decréscimo nas posições da carga horária integral (ou total), além de outras transformações, requeriam o abandono das regras estabelecidas e tentativas com novas maneiras de trabalho, embasado em outras regras. O livro de Handy só ganhou notoriedade, após o crescimento da Internet, da comunicação onipresente e da explosão da mídia social; que provaram que sua obra foi de uma previsão incrível.

2 – Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (1994), de Jim Collins and Jerry Porras (Feitas para durar – Práticas bem sucedidas de empresas visionárias) Comprar

Este livro analisa 18 companhias “visionárias”, na tentativa de desvendar como se tornaram gigantes bem-sucedidas, como: Disney, 3M e Sony. Professor de Administração na Faculdade de Stanford, Jerry Porras, e o autor de Good to Great, Jim Collins, acreditavam que, ao contrário da crença popular, as companhias que não deixam espaço para competidores, não são dirigidas por líderes “sexy” ou com foco obsessivo. Ao contrário, o que elas tem em comum é a forte cultura corporativa. Em outras palavras, “contrate gente brilhante e deixe-os crescer”. Parece senso-comum, mas, no final da década de 90, o livro levou muitas sobrancelhas a se levantarem.

3 – Competing for the Future (1996), de Gary Hamel and C.K. Prahalad (Competindo pelo futuro) Comprar

Afirmando que o livro “dá as ferramentas e os conceitos que os dotados de espírito revolucionário precisam para desafiar os protetores do passado”, Hamel e Prahalad argumentaram em favor de uma visão mais ampla da estratégia administrativa – uma redefinição que até então se consolidou em uma verdade. Eles mostraram que o planejamento estratégico deve ocorrer todo o tempo, e não apenas durante as discretas “quebras” nos negócios de uma companhia. Este planejamento deve ser emocional, significativo e com propósitos, não apenas analítico; e deve ser norteado por toda a organização, não só por estrategistas e consultores. Dentre os ensinamentos-chave, encontra-se que os executivos devem nortear ativamente a “competência principal” (core competence) de suas companhias, para antecipar – não meramente adaptá-las – às mudanças industriais.

4 – Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), de Michael E. Porter (Estratégia Competitiva – Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência) Comprar

Durante três décadas, Competitive Strategy de Michael Porter, tem sido o ponto de partida para gestores que desejam maximizar a lucratividade no competitivo mercado de trabalho. As “cinco forças competitivas básicas” do professor da Escola de Administração de Harvard, as quais condensaram e simplificaram a complexidade da competição industrial, são tão relevantes hoje quanto eram em 1980. Com ferramentas passo-a-passo para ajudar os gestores a selecionar novas indústrias para o ingresso, previsão de como indústrias evoluem, e reconhecimento de “sinais de Mercado” (market signals) dos competidores, Porter quebra os três fatores genéricos de competição – custo, diferenciação e foco – que são vitais no auxílio aos gestores na condução da indústria e análise do competidor.

5 – Emotional Intelligence (1995), de Daniel Goleman (Inteligência emocional) Comprar

Que fatores estão em jogo, pergunta o autor, “quando pessoas de alto QI ‘tropeçam’ e aqueles de QI modesto surpreendem?”. Tais qualidades, como auto-controle, persistência e motivação, são conhecidas como inteligência emocional (“emotional intelligence” ou EQ, no inglês original). Sem elas, diz Goleman, carreiras seriam desnecessariamente jogadas no lixo. Entretanto, há esperança: “Temperamento não é destino”, diz ele. O autor explica como um elevado EQ pode ser desenvolvido através de educação psicológica. As convincentes idéias que o autor introduz, desde então se tornaram um meio de avaliar, nortear e nutrir o comportamento de um empregado, e/ou as competências de gestão.

6 – The E-Myth Revisited: Why Most Small Business Don’t Work and What to Do about It (1985), de Michael E. Gerber (O mito do empreendedor)

O guia de administração de pequenas empresas de Gerber é frequentemente chamado de um “sucesso underground”, mas seus apaixonados seguidores (leitores) têm crescido bem além da definição usual de “cult”. O “E-Myth”, ou mito empreendedor (entrepreneurial myth), do título refere-se à comum – e normalmente desastrosa – concepção de que uma pessoa que excede expectativas no trabalho técnico ou operacional de um empreendimento, irá naturalmente obter sucesso gerindo tal empreendimento. Gerber desfaz o mito mostrando que, além de ser um técnico, um empreendedor bem-sucedido deve ser um gestor eficiente (que se destaca na sistematização de lucratividade da companhia) e um empresário (que seja visionário, tendo boa visão do futuro da companhia).

7 – The Essential Drucker (2001), de Peter Drucker (O Essencial de Drucker)

Em uma carreira que se estendeu aproximadamente 60 anos antes de morrer em 2005 com 95 anos, Peter Drucker sozinho inventou o campo da teoria de gestão. Na maior parte da metade final do século 20, ele foi o CEO superstar, algo como um guru, aconselhando todos, desde Alfred Sloan a Andy Grove. E não um guru do jeito esquisito, inspirador, embromador como se vê hoje em dia. Drucker não tinha tempo para discutir inutilidades, e seus “insights” eram distintos por serem cristalinos ainda que profundamente “do contra” (na época) – e, frequentemente, uma geração à frente de seu tempo (seus pensamentos). Um exemplo: Ele falava sobre o crescimento e importância dos “trabalhadores com conhecimento” nos anos 70, sendo que a frase só se tornou ‘moda’ duas décadas depois. Com 30 livros para se escolher, o melhor começo, provavelmente é The Essential Drucker, uma potente coleção de 26 lições, selecionada pelo próprio Drucker em 2001, como uma compreensiva representação da obra de sua vida.

8 – The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1990), de Peter Senge (A quinta disciplina)

Muitos manuais de gestão são feitos em torno de estudos de caso e análise de dados. Mas a epifania que resultou neste livro, veio a Peter Senge em uma manhã, enquanto meditava. Senge, que fundou o Centro para Aprendizado Organizacional (Center for Organizational Learning) na Escola Sloan de Administração (MIT Sloan School of Management), desenvolveu cinco disciplinas essenciais de uma verdadeira “organização de aprendizado”, a qual continuamente melhora (e permanece competitiva), através do auxílio no ensinamento aos seus membros. As quatro primeiras disciplinas focam no desenvolvimento do foco individual, na construção de uma visão dividida, e na comunicação como um time. Mas o coração do livro é a quinta disciplina, chamada “systems thinking” (sistemas de pensamento), que envolve análise do complexo sistema de relações da companhia e a remoção de obstáculos para o real aprendizado.

9 – First, Break All the Rules (1999), de Marcus Buckingham e Curt Coffman (Primeiro quebre todas as regras)

First, Break All the Rules encoraja os gestores a personalizar e fugir das tradicionais, “one-size-fits-all” (tamanho único que veste a todos) técnicas de liderança. Consultores da Gallup (empresa de consultoria), Buckingham e Coffman coletaram respostas de mais de 80.000 entrevistas para determinar que os melhores gestores são os “revolucionários”, que colocam as pessoas certas nos lugares certos – e as deixam para fazer seu melhor. Dentre outros “ensinamentos” da obra estão: Tratar empregados individualmente, implantar resultados específicos (mas não no processo, nos processos gerais e padrões de qualquer companhia) e focar nos pontos fortes dos empregados, ao invés de expor suas fraquezas.

10 – The Goal (1984), de Eliyahu Goldratt (A Meta)

“The Goal” é pouco usual entre os livros de gestão de negócios por pelo menos duas razões. Primeiro, Goldratt não era um titã da indústria, um professor de gestão, ou mesmo um consultor, mas sim, um físico. Segundo, The Goal é um romance. Centralizado no gestor de produção Alex Rogo que tem três meses para mudar uma deficiente e não lucrativa planta industrial. “The Goal” explica a “Teoria das Restrições” (“Theory of Constraints”), a qual, entre outros pontos, incorpora a expressão “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”; e foca nos gargalos, os grandes entraves à produtividade. Rogo usa o método Socrático para consertar seu casamento, e depois aplica-o à sua “equipe” da planta (sua tripulação), vindo com dicas para resolver os problemas da planta. Então, será que Rogo cumpriu seu objetivo? Você terá que ler para descobrir.

11 – Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don’t (2001), de Jim Collins (Empresas Feitas para Vencer)

Como uma companhia classificada como “mais ou menos sucedida” (não chega a ser bem-sucedida) passa à sustentar lucros por longos períodos? Essa é a questão central do livro de Jim Collins, uma análise profunda que começa com todas as 1.400 companhias da revista Fortune 500 desde 1965, e aponta a lista para 11 companhias que mantiveram excelência pelo tempo – muito por terem sido contra a “sabedoria industrial” comum, ou o padrão desta. Companhias como Fannie Mae, Gillette, Kroger and Wells Fargo, tem o que Collins descobriu ser as sete características que contribuíram para seu sucesso, incluindo a cultura da disciplina, encontrar os empregados certos e o aproveitamento da tecnologia das maneiras mais eficientes possíveis.

12 – Guerilla Marketing (1984), de Jay Conrad Levinson (Marketing de Guerrilha)

Do mesmo jeito que a guerrilha alterou o modo como as pessoas pensavam sobre guerra e conflito, a concepção do “marketing de guerrilha” de Jay Conrad Levinson remodelou o modo de pensar das pequenas companhias sobre como se promover. Antes de Levinson cunhar o termo nos anos 80, companhias muitas vezes usavam enormes e caras ações de marketing. Nesses termos, para as companhias menores que anseavam competir, Levinson defendeu a ideia do uso do cérebro sobre os músculos. “Não pendure um banner para anunciar uma oferta; doe produtos na rua. Não coloque anúncios caros; use um golpe de relações públicas para publicidade gratuita”. Vinte e cinco anos depois, impérios foram construídos usando essas idéias.

13 – How to Win Friends and Influence People (1936), de Dale Carnegie (Como fazer amigos e influenciar pessoas)

O autor se descreveu como um “simples garoto country” do Missouri, e para ter certeza disso, algumas das frases no seu bestseller são puras metáforas como “Se você quer coletar mel, não saia chutando a colméia”. Mas Dale Carnegie foi mágico em fazer o púlico gostar dele. Além de comprar mais de 30 milhões de cópias de seu livro em todo o mundo, eles abriram as portas de seus programas educacionais, os quais prometiam sucesso profissional e felicidade. A sabedoria do plano de Carnegie sobre como avançar na carreira ainda soa como uma sofisticada força de trabalho urbana. Talvez esse seja o porquê de ele não ser um caipira no que se trata de entendimento do comportamento nos negócios: “Cerca de 15% do sucesso financeiro de alguém se deve ao conhecimento técnico e 85% à personalidade e à habilidade de liderar pessoas”.

14 – The Human Side of Enterprise (1960), de Douglas McGregor (Gerenciando o Lado Humano da Empresa)

Antes do trabalho de Douglas McGregor sobre Gestão, empregados frequentemente eram tidos como preguiçosos e desmotivados. Como resultado, na sabedoria convencional, a gestão deve levar seus trabalhadores a serem engrenagens da máquina produtiva. McGregor revolucionou os recursos humanos pensando em dois jeitos que os gestores poderiam ver os empregados: A Teoria X assume que trabalhadores são inerentemente preguiçosos; a Teoria Y assume que eles são motivados por si mesmos. Enquanto não claramente ao lado da Teoria Y, McGregor parece inclinado à idéia de que a gestão deveria pôr o local de trabalho em condições de levar as pessoas não só a irem bem no trabalho, mas de querer fazê-lo bem. (Leia mais sobre a Teoria X e Y)

15 – The Innovator’s Dilemma (1997), de Clayton Christensen (O Dilema do Inovador)

Diferente da maioria dos livros de administação, “The Innovator’s Dilemma” é sobre fracasso. Professor na Escola de Administração de Harvard (Harvard Business School), Clayton Christensen analisa o porquê de grandes e bem-sucedidas empresas com CEOs (aparentemente) talentosos, regularmente vacilam, ou pior, vão à falência. O ponto de Christensen é que nos negócios, sucesso não gera sucesso. De fato, é o oposto. Grandes e dominantes companhias frequentemente não vêem tecnologias emergentes ou mudanças de mercado que farão seus inovadores produtos, obsoletos. A lição: Adaptar-se cedo e regularmente, mesmo que isso custe seus lucros hoje.

16 – Leading Change (1996), de John P. Kotter (Liderando a mudança) Comprar

Nos negócios, a mudança é perpétua e necessária. Companhias falham em se adaptar à falha. Então, dirigir as transformações é, indiscutivelmente, o objetivo primário do gestor – lamentavelmente, poucos ainda obtém sucesso nisso. O livro de Kotter detalha um intuitivo processo de oito estágios, cada um ilustrado com exemplos tirados de sua extensa experiência na consultoria, para implementar mudança organizacional real e duradoura. Tão importante quanto as dicas práticas é a poderosa distinção que Kotter faz entre mudança de gestão e mudança de liderança. Como Kotter vividamente demonstra, só o último (mudança de liderança) pode manter a companhia um passo à frente.

17 – On Becoming a Leader (1989), by Warren Bennis

O manual para aperfeiçoamento do seu “líder interior”, do guru da liderança, Warren Bennis, tende à uma leitura mais parecida com um livro de auto-ajuda do que um tutorial de negócios. O agora clássico de Bennis, foca o enigma da liderança e chama a escassez de líderes eficazes de “doença societal”, caracterizada pelo pensamento não-visionário e uma falta de auto-conhecimento. A solução proposta? Inclui aperfeiçoar sua “voz interior”, cultivar uma paixão pelo que você faz e construir confiança dentre seus seguidores.

18 – Out of the Crisis (1982), de W. Edwards Deming (Saia da crise)

Este é o livro que articulou primeiro a Gestão de Qualidade Total (Total Quality Management), a agora onipresente idéia de que a qualidade dos produtos e serviços, e sua continua melhora, é responsável por uma ampla gama de stakeholders corporativos, desde gestores e trabalhadores a fornecedores e até mesmo clientes. Deming é largamente creditado (juntamente com Taiichi Ohno) por ter introduzido sistemáticas medições e melhorias à manufatura Japonesa nos anos 60, e “Out of the Crisis” trouxe suas revolucionárias idéias aos negócios dos EUA. Os 14 princípios-chave enumerados no livro contradizem diretamente muitas práticas-padrão da era – incluindo cotas de produção, slogans “falha zero”, e gestão por inspeção – e, se tornou um modelo para modernas técnicas de administração.

19 – My Years with General Motors (1964), de Alfred P. Sloan Jr. (Meus Anos com a General Motors)

O autor, CEO da GM de1923 a1946, foi um titã da indústria, que levou a montadora de Detroit a ser a maior corporação no mundo. A publicação deste decisivo livro foi bloqueada por anos pelos advogados da GM, que temeram suas revelações sobre os trabalhos internos da companhia, e como poderiam ser usados contra ela,em litígio. As sagazes lições de Sloan sobre a gestão do behemoth (criatura bíblica) automotivo, desde estrutura corporativa a desenvolvimento de produtos para financiamento, ainda são consideradas como leitura obrigatória para a escola de administração.

20 – The One Minute Manager (1982), de Kenneth Blanchard eSpencer Johnson (O gerente minuto)

O pequeno volume, com suas simples homilias sobre negócios, imediatamente se tornaram um fenômeno mundial de publicação, e permaneceu mais de dois anos na lista de bestsellers do the New York Times. No livro, os aspirantes a bons administradores são avisados a “visar um empregado fazendo a coisa certa”, e a reforçar seu bom comportamento com um minuto de elogios. Más ações devem ser igualmente apontadas e punidas com um minuto de represálias. Os autores mesmo foram acusados de uma má ação pelo Wall Street Journal – plágio, mais exatamente – o qual eles negaram. Mas naquele tempo, a pequena obra era presente em todos os lugares, sendo distribuída pela FORTUNE em 500 companhias por toda parte.

21 – Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (1993), de James Champy eMichael Hammer

Os ditos de Adam Smith, dos anos de 1800, não se aplicam mais. Este é o pensamento por trás do bestseller de 1994 dos consultores administrativos James Champy e Michael Hammer. Rígidas divisões de trabalho – que uma vez aceleraram a produtividade da inexperiente América corporativa – agora estavam dirigindo a lentidão e falta de criatividade das empresas holding de volta, afirmam os autores. Eles pregaram um ‘redesign’ radical na maneira como as companhias processam e organizam seus negócios, incluindo o reagrupamento de trabalhos múltiplos em um. Nãoé nenhuma supresa que o livro tenha sido creditado como inspirador downsizing corporativo nos anos 90. Na era digital, seus ensinamentos ainda se mostram verdade.

22 – The 7 Habits Of Highly Effective People (1989), de Stephen R. Covey (Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes)

O livro-treinamento de liderança de Stephen Covey é altamente reconhecido como um dos maiores bestsellers de administração de todos os tempos. Isso é engraçado, porque há muito pouco sobre negócios ou gestão nele. Ao contrário, o livro é um grande esforço na construção de convicção, certeza, embasada por sete máximas “facilmente digeríveis”. Há bons conselhos pela obra que poderiam lhe ajudar na sua vida profissional, mas isto não estava entre as intenções óbvias de Covey. O fato de que os sete “hábitos” se sobrepõem e não são lá tão reveladores – O nº 2 resume-se em focar nos seus objetivos – não pareceram atenuar a contínua popularidade do livro.

23 – The Six Sigma Way: How GE, Motorola and other Top Companies are Honing Their Performance (2000), de PeterS. Pande, Robert P. Neuman eRoland R. Cavanagh (Estratégia Seis Sigma)

Antes de Six Sigma se tornar o ápice de uma piada cultural, era o estandarte de ouro na filosofia administrativa. Desenvolvido entre os anos 70 e 80, na Motorola e na GE, Six Sigma acredita que o caminho para o sucesso é pavimentado pela próxima e constante medição da performance da companhia e dos empregados. Feedback instantâneo é a chave. The Six Sigma Way, publicado em 2000 e co-escrito pelo guru da Six Sigma, Peter Pandle, trouxe a técnica de gestão às massas. O livro usa e abusa das experiências da GE e outras companhias que implementaram a técnica com sucesso.

24 -Toyota Production System (1988), by Taiichi Ohno (Sistema Toyota de produção)

Após a Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno, um engenheiro da Toyota, começou a fazer experimentos nas linhas de produção das fábricas automotivas Japonesas. Sua meta era aumentar a eficiência e atingir as Três Grandes Americanas (America’s Big Three). O resultado da “mexida” de Ohno ofereceu mudanças na indústria manufatureira para sempre. Ohno e seus gerentes planejaram o Sistema de Produção da Toyota, mais amplamente conhecido como “produção enxuta” (“lean manufacturing”), que deu à Toyota uma enorme vantagem na produtividade e no controle de qualidade. O novo sistema assegurou a posição da Toyota como líder na indústria, e seus princípios foram adotados pelas fábricas entre os setores e países. Esta pequena jóia de livro delineia a jornada de Ohno e providencia ensinamentos no processo crucial da inovação, que são valiosos para gestores de todos os tipos.

25 – Who Moved My Cheese? (1998), by Spencer Johnson (Quem mexeu no meu queijo?)

Este pequeno trabalho, uma parábola de ratos e (pequenos) homens em um labirinto, pode ser lido em 30 minutos. Sua mensagem é simples: Abrace a mudança, porque esta é inevitável. No entanto, há um “culto” de Cheese, composto por leitores (alguns CEOs) que exalta as virtudes deste livro e diz que ele mudou suas vidas e ambientes de trabalho. Caminhões cheios destes livros foram entregues por altos executivos que esperam tornar seus funcionários mais flexíveis que Hem, o intransigente personagem que berra a frase-título do livro, quando se encontra em circunstâncias adversas. O livro também tem alguns “caluniadores” ou “depreciadores” na forma de paródias com nomes como “Who Cut the Cheese?”. Mas Johnson, também co-autor de The One Minute Manager, certamente ri de tudo isso no caminho ao banco; Cheese é o maior bestseller de gestão de todos os tempos, com mais de 20 milhões de cópias vendidas.

E aí pessoal, vocês já leram algum destes livros? Acham mesmo que deveriam estar neste ranking? E sobre os livros brasileiros, algum deles merecia estar nesta lista? Qual e por que? Conte pra nós, deixe seu comentário abaixo e participe. Nós queremos saber a opinião de vocês.