por Professor Paulo Sérgio Buhrer
Amadores vendem; profissionais ajudam as pessoas a resolverem seus problemas!
Há um abismo entre aqueles que fazem da arte e ciência do VENDER um trabalho amador. O mundo perde muito com isso, em todos os aspectos.
Vender é coisa séria, requer tempo, estudo, dedicação, muito empenho e um comprometimento enorme.
Diante disso, criei o acrônimo SÉRIA onde prescrevo algumas características que vendedores profissionais possuem e que fazem da venda um momento único e de valor.
SENSIBILIDADE: vender requer sensibilidade. O vendedor profissional tem um “feeling” especial. Ele é capaz de perceber num gesto, num olhar do cliente, se está na direção correta da venda. Parte desse feeling é natural, mas pode-se adquirir essa percepção maior por meio de intensa leitura, sobretudo, do estilo comportamental de cada cliente. A PNL aplicada em vendas tem ajudado muitos vendedores nisso. Porém, uma dica muito interessante, útil e de fácil aplicação segue há tempos: seja empático, ou seja, se colocar no lugar do cliente para tentar sentir o que ele está sentindo. Vale muito também perguntar ao cliente, por exemplo: “eu estou me fazendo entender? Há algo que deseje uma resposta e eu não estou conseguindo responder?” Isso demonstra respeito e interesse. Não há ninguém que saiba mais sobre o que o cliente precisa do que ele próprio.
ENERGIA: Vender requer energia. Sem entusiasmo, sem energia não convencemos nem uma criança a comer um doce. Vendedores profissionais, que fazem da venda um grande momento acordam energizados. Eles abrem os olhos e dizem: “Obrigado meu Deus por mais um dia de vida e, é claro, de boas vendas. Adorei o dia de ontem, por isso, me dá mais vendas hoje, quero ser melhor ainda”. Vendedores profissionais fazem uma blindagem mental conta o pessimismo, contra as reclamações. Eles agradecem pelo trabalho e seguem em frente. Ao chegar no local de trabalho, transmitem boas energias a todo o grupo e jamais se deixam contaminar pelos urubus de plantão, cuja única coisa que fazem benfeito é lamentar;
RECIPROCIDADE: vendedores profissionais já perceberam que não há fidelidade em vendas. Há sim reciprocidade: eu entrego um excelente produto e serviço, somados ao sorriso peculiar, a forma de falar e atender, trato bem as pessoas a ponto de elas serem recíprocas comigo, adquirindo de mim o que iriam adquirir em outro lugar. Venda é uma ação mútua, recíproca. Eu ajudo o cliente a resolver seus problemas e ele me ajuda a pagar o colégio das crianças, a comprar um carro, uma casa...
INTELIGÊNCIA: os ignorantes se dão bem na vida; os imbecis é que se dão mal. Os ignorantes não sabem, ainda. Os idiotas não querem saber e ficam, quando conseguem, no mesmo lugar, estagnados. Vendedores profissionais são inteligentes em muitos aspectos. Eles conhecem seus produtos e serviços, porém, vão além. Leem muito, se especializam, participam de treinamentos, aprendem com os erros dos outros. Também são inteligentes emocionalmente. Para que a profissão de vendedor dê os resultados que ela pode dar, o vendedor precisa compreender que todas as metas que planejar já são dele, já existem; ele só precisa pagar o preço para se desenvolver a ponto de alcançá-las;
AMOR: sem amor nada é tão benfeito. Quem faz o que faz simplesmente para pode pagar as contas não dará o seu melhor. É impossível não se tornar mediano, ao longo do tempo, se estivermos fazendo o que não amamos fazer. Em vendas é a mesma coisa. O vendedor precisa amar atender bem, sentir prazer ao responder às objeções dos clientes, afinal, objeções são um sinal de interesse. Ame vender, mais que isso, ame ajudar as pessoas a resolverem seus problemas. Desta maneira, você vai ser feliz e, de brinde, ganhará muito dinheiro.
Venda é coisa SÉRIA. Isso não significa que você não possa se divertir vendendo. Leve a venda a sério, mas, a todo o momento, esteja sorrindo, feliz da vida, contagiando, ajudando a fazer do mundo um lugar melhor para se viver. Vendedores têm nas mãos a possibilidade de ajudar os clientes a se sentirem bem; não a perca!
Se você quer vender mais, jogue fora suas ideias medíocres de que cliente é tudo igual, venda é tudo igual. Para as ideias descritas acima entrarem na sua vida, na sua mente, você vai ter que jogar fora outras que estão atrapalhando seu desenvolvimento. Um copo cheio de água não pode servir para tomar vinho, a não ser que você o esvazie primeiro.
quarta-feira, 15 de junho de 2011
terça-feira, 14 de junho de 2011
CUIDADOS COM OS CUSTOS INVISÍVEIS
Por: CARLOS ALBERTO ZAFFANI
Você conhece todos os custos de sua empresa? Eles são apurados de forma consistente e considerados apropriadamente na composição dos preços? Será que não existe nenhum custo escondido relevante que você não está computando em sua planilha?
Possivelmente, as respostas não serão iguais, mas acredito que a maioria esmagadora afirmará que todos os custos são conhecidos e com maior ou menor grau de acertividade são computados em suas bases de dados e nas planilhas para determinação dos preços.
Será que essa provável conclusão é verdadeira? Será que as empresas estão atentas a todas as questões que podem onerar seus custos?
A realidade é que as pessoas e as empresas trabalham com evidências e fatos e; consequentemente, somente os dados quantificáveis e/ou valorizáveis são considerados na apuração dos custos. Assim, neste tópico não vamos tratar dos custos quantificáveis, variáveis ou fixos, mas sim daqueles que sabemos existir, os quais nos habituamos a conviver e que, no entanto, são capazes de corroer as bases de tantas empresas - como a sua - solidamente constituídas.
Mas de que custos estamos falando?
Para facilitar a compreensão, vamos agrupá-los em seis diferentes campos, a saber:
I - Relações Humanas.
II - Controles.
III - Pessoal.
IV - Recursos Materiais.
V - Gestão.
VI - Treinamento / Qualidade.
I - Relações Humanas
1. O custo de um clima organizacional ruim, gerado, entre outras, pela permissividade em relação aos boatos, fofocas e politicagem interna.
2. O custo da aceitação natural de críticas destrutivas, boicotes e resistências.
3. O custo de sistemas de comunicação ineficientes que alimentam mal-entendidos e inviabilizam a harmonia interna.
4. Os custos em não saber aproveitar e direcionar adequadamente os talentos internos.
5. Os custos decorrentes da inexistência ou falta de diálogo e da falta de sintonia entre as pessoas.
6. Os custos gerados pela falta de autenticidade, falsidade e desgastes entre as pessoas.
7. Os custos da apatia e do isolamento das pessoas.
II - Controles
1. Os custos gerados pela desconfiança e criação de controles internos em excesso.
2. Os custos oriundos do excesso de informação e de dados desnecessários, que não agregam nenhum valor.
3. O custo da inexistência ou falta de controle.
4. O custo da falta de organização.
5. Os custos decorrentes do excesso de burocracia.
III - Pessoal
1. O custo da falta de motivação e interesse.
2. Os custos da inexistência de cooperação entre as pessoas.
3. Os custos da competição predatória.
4. Os custos da exteriorização de riqueza, exibicionismo e necessidade de "status".
5. Os custos que bloqueiam o aprendizado, gerados pela prepotência e arrogância de muitas pessoas.
6. Custos da permissividade em relação aos "quebra-galhos", "mais ou menos" e "gambiarras".
7. O custo da desmotivação e da postura "não é problema meu!".
8. Os custos gerados pela inexistência ou falta de criatividade e bom humor.
IV - Recursos Materiais
1. Os custos gerados pela ociosidade dos Ativos.
2. Os custos decorrentes do mau uso dos bens e instalações.
3. Os custos advindos da utilização de tecnologias ultrapassadas e obsoletas.
4. Os custos da conveniência e manutenção de estoques de "segurança" acima do razoável.
5. Os custos da falta de manutenção ou da manutenção excessiva.
6. Os custos da aceitação de estruturas superdimensionadas.
V - Gestão
1. Os custos da utilização de sistemas e processos obsoletos.
2. Os custos da falta de austeridade no trato de tudo que se relaciona à empresa.
3. Os custos da falta de planejamento e do planejamento focado no "curto prazo".
4. Os custos da falta de lideranças naturais e da existência de lideranças omissas e ausentes.
5. Os custos do "turnover" de funcionários.
6. Os custos da execução de trabalhos em duplicidade.
7. Os custos da morosidade no processo decisório.
8. Os custos decorrentes de decisões baseadas em análises superficiais.
9. Os custos de negociações mal conduzidas e com baixo nível de compromisso e exigência.
10. Os custos em querer "reinventar a roda".
11. Os custos decorrentes da incoerência nas decisões entre produzir internamente ou terceirizar.
12. Os custos de manter procedimentos e tomar decisões baseadas na "memória institucional", do tipo: "foi assim que nós crescemos!", "isso sempre deu certo!".
VI - Treinamento / Qualidade
1. Os custos do refazer, do corrigir e/ou do compensar os erros.
2. Os custos não apurados dos desperdícios dos itens não produtivos.
3. Os custos da "qualidade a qualquer preço".
4. Os custos da falta de reciclagem de materiais.
5. Os custos da falta de profissionalismo, da ineficiência, ineficácia e do funcionário desempenhando atribuições para as quais não foi adequadamente preparado.
6. Os custos de fazer o que não é mais necessário.
7. Os custos de atender pedidos "urgentes".
Embora tenhamos relacionado 45 circunstâncias, ocorrências e situações que geram custos que poderíamos chamar de invisíveis - ou seria "inquantificáveis?" - para as organizações, seguramente elas não esgotam o assunto.
O principal objetivo em trazer este tema para reflexão e discussão é chamar a atenção de nossos gestores - proprietários, diretores, gerentes, coordenadores, supervisores, encarregados, líderes, etc. - uma vez que todas as empresas convivem com algumas ou muitas dessas situações e circunstâncias e nada ou pouco fazem para mudar. Embora não seja regra, observamos que as causas mais comuns que conduzem as empresas nessa atitude são:
- Gerenciamento permissivo e tolerante com muitas ocorrências que embutem custos não valorizados e com isso incentivam o desenvolvimento de condutas e atitudes em geral, que além de não agregarem nenhum valor, contribuem para um ambiente interno negativo, sem comprometimento, cooperação e profissionalismo.
- Cultura interna construída com base em valores discutíveis sob o ponto de vista ético e comportamental.
- Lucros muito expressivos no passado ou no presente podem desenvolver um nível inaceitável de tolerância e acomodação.
- Paternalismo, muito comum nas pequenas e médias empresas, dificulta a implantação de uma gestão profissional.
- Estruturas de pessoal construídas há muitos anos e em bases que não mais se sustentam diante dos desafios atuais.
- Preparação, treinamento e atualização profissional insuficientes.
Com o nível de competição atual, é preciso estar atento a todos os detalhes que envolvem as relações humanas (tanto no âmbito interno, quanto externo), observando o comportamento de todos os colaboradores com uma visão madura e equilibrada; mantendo controles eficientes e eficazes que possam ser traduzidos em dados e informações consistentes para tomadas de decisões; sabendo extrair o máximo dos recursos materiais disponíveis; desenvolvendo um estilo de gestão profissional, responsável, criativo, inovador, participativo, pró-ativo e principalmente, que saiba compartilhar os resultados alcançados e finalmente, jamais descuidar-se da necessidade de fornecer meios para que todos os colaboradores possam ser treinados e preparados para enfrentar os novos desafios.
Todos devem lembrar-se daquele velho ditado: "o que os olhos não veem o coração não sente!". Pois é, pode até ser uma verdade para as pessoas, porém, no mundo das empresas, quando "os olhos não veem - ou não querem ver - as organizações sofrem, enfraquecem-se, perdem competitividade e muitas até deixam de existir!"
Convido todos a aproveitar a relação dos custos identificados e relacionados anteriormente e fazer uma avaliação sincera de como sua empresa lida com eles.
Você conhece todos os custos de sua empresa? Eles são apurados de forma consistente e considerados apropriadamente na composição dos preços? Será que não existe nenhum custo escondido relevante que você não está computando em sua planilha?
Possivelmente, as respostas não serão iguais, mas acredito que a maioria esmagadora afirmará que todos os custos são conhecidos e com maior ou menor grau de acertividade são computados em suas bases de dados e nas planilhas para determinação dos preços.
Será que essa provável conclusão é verdadeira? Será que as empresas estão atentas a todas as questões que podem onerar seus custos?
A realidade é que as pessoas e as empresas trabalham com evidências e fatos e; consequentemente, somente os dados quantificáveis e/ou valorizáveis são considerados na apuração dos custos. Assim, neste tópico não vamos tratar dos custos quantificáveis, variáveis ou fixos, mas sim daqueles que sabemos existir, os quais nos habituamos a conviver e que, no entanto, são capazes de corroer as bases de tantas empresas - como a sua - solidamente constituídas.
Mas de que custos estamos falando?
Para facilitar a compreensão, vamos agrupá-los em seis diferentes campos, a saber:
I - Relações Humanas.
II - Controles.
III - Pessoal.
IV - Recursos Materiais.
V - Gestão.
VI - Treinamento / Qualidade.
I - Relações Humanas
1. O custo de um clima organizacional ruim, gerado, entre outras, pela permissividade em relação aos boatos, fofocas e politicagem interna.
2. O custo da aceitação natural de críticas destrutivas, boicotes e resistências.
3. O custo de sistemas de comunicação ineficientes que alimentam mal-entendidos e inviabilizam a harmonia interna.
4. Os custos em não saber aproveitar e direcionar adequadamente os talentos internos.
5. Os custos decorrentes da inexistência ou falta de diálogo e da falta de sintonia entre as pessoas.
6. Os custos gerados pela falta de autenticidade, falsidade e desgastes entre as pessoas.
7. Os custos da apatia e do isolamento das pessoas.
II - Controles
1. Os custos gerados pela desconfiança e criação de controles internos em excesso.
2. Os custos oriundos do excesso de informação e de dados desnecessários, que não agregam nenhum valor.
3. O custo da inexistência ou falta de controle.
4. O custo da falta de organização.
5. Os custos decorrentes do excesso de burocracia.
III - Pessoal
1. O custo da falta de motivação e interesse.
2. Os custos da inexistência de cooperação entre as pessoas.
3. Os custos da competição predatória.
4. Os custos da exteriorização de riqueza, exibicionismo e necessidade de "status".
5. Os custos que bloqueiam o aprendizado, gerados pela prepotência e arrogância de muitas pessoas.
6. Custos da permissividade em relação aos "quebra-galhos", "mais ou menos" e "gambiarras".
7. O custo da desmotivação e da postura "não é problema meu!".
8. Os custos gerados pela inexistência ou falta de criatividade e bom humor.
IV - Recursos Materiais
1. Os custos gerados pela ociosidade dos Ativos.
2. Os custos decorrentes do mau uso dos bens e instalações.
3. Os custos advindos da utilização de tecnologias ultrapassadas e obsoletas.
4. Os custos da conveniência e manutenção de estoques de "segurança" acima do razoável.
5. Os custos da falta de manutenção ou da manutenção excessiva.
6. Os custos da aceitação de estruturas superdimensionadas.
V - Gestão
1. Os custos da utilização de sistemas e processos obsoletos.
2. Os custos da falta de austeridade no trato de tudo que se relaciona à empresa.
3. Os custos da falta de planejamento e do planejamento focado no "curto prazo".
4. Os custos da falta de lideranças naturais e da existência de lideranças omissas e ausentes.
5. Os custos do "turnover" de funcionários.
6. Os custos da execução de trabalhos em duplicidade.
7. Os custos da morosidade no processo decisório.
8. Os custos decorrentes de decisões baseadas em análises superficiais.
9. Os custos de negociações mal conduzidas e com baixo nível de compromisso e exigência.
10. Os custos em querer "reinventar a roda".
11. Os custos decorrentes da incoerência nas decisões entre produzir internamente ou terceirizar.
12. Os custos de manter procedimentos e tomar decisões baseadas na "memória institucional", do tipo: "foi assim que nós crescemos!", "isso sempre deu certo!".
VI - Treinamento / Qualidade
1. Os custos do refazer, do corrigir e/ou do compensar os erros.
2. Os custos não apurados dos desperdícios dos itens não produtivos.
3. Os custos da "qualidade a qualquer preço".
4. Os custos da falta de reciclagem de materiais.
5. Os custos da falta de profissionalismo, da ineficiência, ineficácia e do funcionário desempenhando atribuições para as quais não foi adequadamente preparado.
6. Os custos de fazer o que não é mais necessário.
7. Os custos de atender pedidos "urgentes".
Embora tenhamos relacionado 45 circunstâncias, ocorrências e situações que geram custos que poderíamos chamar de invisíveis - ou seria "inquantificáveis?" - para as organizações, seguramente elas não esgotam o assunto.
O principal objetivo em trazer este tema para reflexão e discussão é chamar a atenção de nossos gestores - proprietários, diretores, gerentes, coordenadores, supervisores, encarregados, líderes, etc. - uma vez que todas as empresas convivem com algumas ou muitas dessas situações e circunstâncias e nada ou pouco fazem para mudar. Embora não seja regra, observamos que as causas mais comuns que conduzem as empresas nessa atitude são:
- Gerenciamento permissivo e tolerante com muitas ocorrências que embutem custos não valorizados e com isso incentivam o desenvolvimento de condutas e atitudes em geral, que além de não agregarem nenhum valor, contribuem para um ambiente interno negativo, sem comprometimento, cooperação e profissionalismo.
- Cultura interna construída com base em valores discutíveis sob o ponto de vista ético e comportamental.
- Lucros muito expressivos no passado ou no presente podem desenvolver um nível inaceitável de tolerância e acomodação.
- Paternalismo, muito comum nas pequenas e médias empresas, dificulta a implantação de uma gestão profissional.
- Estruturas de pessoal construídas há muitos anos e em bases que não mais se sustentam diante dos desafios atuais.
- Preparação, treinamento e atualização profissional insuficientes.
Com o nível de competição atual, é preciso estar atento a todos os detalhes que envolvem as relações humanas (tanto no âmbito interno, quanto externo), observando o comportamento de todos os colaboradores com uma visão madura e equilibrada; mantendo controles eficientes e eficazes que possam ser traduzidos em dados e informações consistentes para tomadas de decisões; sabendo extrair o máximo dos recursos materiais disponíveis; desenvolvendo um estilo de gestão profissional, responsável, criativo, inovador, participativo, pró-ativo e principalmente, que saiba compartilhar os resultados alcançados e finalmente, jamais descuidar-se da necessidade de fornecer meios para que todos os colaboradores possam ser treinados e preparados para enfrentar os novos desafios.
Todos devem lembrar-se daquele velho ditado: "o que os olhos não veem o coração não sente!". Pois é, pode até ser uma verdade para as pessoas, porém, no mundo das empresas, quando "os olhos não veem - ou não querem ver - as organizações sofrem, enfraquecem-se, perdem competitividade e muitas até deixam de existir!"
Convido todos a aproveitar a relação dos custos identificados e relacionados anteriormente e fazer uma avaliação sincera de como sua empresa lida com eles.
segunda-feira, 13 de junho de 2011
A diferença entre Preço e Valor
Artigo do consultor e palestrante Carlos Hilsdorf aborda um dos temas mais debatidos no universo da Administração de Marketing e Vendas, a diferença entre Preço e Valor.
Por Carlos Hilsdorf
O escritor irlandês Oscar Wilde escreveu: "Vivemos em uma época onde sabemos o preço de tudo e o valor de nada!"
Sua afirmativa não poderia ser mais atual, especialmente para profissionais ligados a Marketing e Vendas.
Preço e valor são conceitos muito diferentes!
Em linguagem coloquial, dizemos que preço é o que se paga e valor o que se leva. Esta definição já dá pistas de que os compradores estão mesmo em busca de valor e que o preço seria, em alguma proporção, o esforço monetário despendido para se obter aquele valor.
Quando buscamos adquirir alguma coisa para satisfazer uma necessidade, fazemos vários tipos de esforços, entre eles, investimos tempo e dinheiro.
A soma dos esforços que despendemos para obter o que buscamos representam o preço que pagamos para obter o que queremos, enquanto a soma dos benefícios que recebemos ao obter o que buscamos representa o valor!
É muito importante observar que o preço não é composto apenas pelo dinheiro que investimos. Por exemplo, se gastamos muito tempo para obter alguma coisa, perceba que estamos pagando um "preço" mais alto para obtê-la, afinal investimos mais tempo do que queríamos. O que importa é a soma dos esforços.
Considere a seguinte relação quando quiser compreender a interação entre preço e valor:
Valor = Percepção de Benefícios/(Preço + Expectativas)
Observe que dois bens podem ser vendidos pelo mesmo preço, mas possuírem valores diferentes e, também podem possuir o mesmo valor e serem vendidos por preços diferentes.
Por exemplo: Duas casas podem ser avaliadas, por critérios técnicos, pelo mesmo preço de venda, mas podem apresentar valores completamente diferentes na percepção de quem vai comprá-las, em função das expectativas de cada comprador. Seguindo o mesmo raciocínio, um comprador pode atribuir o mesmo valor a bens oferecidos a preços muito diferentes.
Assim, relativamente, quanto menores forem os esforços (energia, tempo, dinheiro, etc) e maiores forem os benefícios percebidos na satisfação de nossas necessidades, maior será o valor que vamos atribuir a um determinado bem (produto ou serviço).
Afinal, o que importa, quando tratamos de valor, é o valor percebido por quem adquire o produto ou serviço.
Quando um cliente diz "é caro", ele está tendo a percepção de que o produto ou serviço custa mais do que vale.
Quando um cliente diz "é barato", está tendo a percepção de que o produto ou serviço vale mais do que custa.
Quando o cliente diz "o preço é justo", ele tem a percepção de que o produto ou serviço vale exatamente o que custa.
Volto a lembrar que estes esforços não são somente monetários. Eu pago mais por um serviço de urgência porque ele diminui o "custo" da espera, aumentando o benefício da agilidade...
As grandes questões sobre preço e valor são questões de marketing e envolvem o universo das percepções!
Quando julgamos algo como caro ou barato, isso é fruto da nossa percepção dos benefícios recebidos na aquisição.
Portanto, valor de mercado é a estimativa geral do valor de um bem de acordo com a média das percepções de um determinado segmento de mercado e, preço de mercado é o preço médio pelo qual se estima vender este produto ou serviço neste mesmo segmento.
O segredo para não ficarmos reféns dos preços é realizar um excelente trabalho de gestão de valor, ou seja, ressignificar e ampliar a percepção de valor de nossos produtos e serviços na mente de nossos clientes.
Quando pedimos que alguém agregue valor estamos pedindo que torne as coisas especiais, ou seja, trabalhe a percepção do cliente para valorizar mais a oferta, a utilização de nossos produtos e serviços. Agregar valor é fazer com que as coisas sejam percebidas como especiais, apresentando benefícios muito acima do preço (esforço) necessário para adquiri-las.
As melhores empresas e melhores vendedores sempre agregam mais valor que a concorrência; justamente por isso conseguem sustentar preços mais elevados e margens de lucro mais significativas!
Os melhores profissionais de vendas trabalham em cima da percepção de valor de seus clientes, não ficam reféns do preço. Estes são os melhores profissionais de vendas da era atual: os consultores de negócios.
Em todas as áreas da vida sempre serão reconhecidos aqueles que conseguem evidenciar e agregar valor. Estas pessoas preenchem a vida e as relações de significado e conduzem seus interlocutores a perceberem os aspectos mais significativos de cada interação, aquisição e/ou relacionamento.
Agregue mais valor, afinal, a vida e os negócios, quando cheios de significado, não possuem preço.
Por Carlos Hilsdorf: economista, pós-graduado em Marketing pela FGV, consultor e pesquisador do comportamento humano. Considerado um dos melhores palestrantes do Brasil na atualidade. Palestrante do Congresso Mundial de Administração (Alemanha) e do Fórum Internacional de Administração (México). Autor do best seller Atitudes Vencedoras, apontado como uma das 5 melhores obras do gênero, e do sucesso 51 Atitudes Essenciais para Vencer na Vida e na Carreira. Referência nacional em desenvolvimento humano.
Por Carlos Hilsdorf
O escritor irlandês Oscar Wilde escreveu: "Vivemos em uma época onde sabemos o preço de tudo e o valor de nada!"
Sua afirmativa não poderia ser mais atual, especialmente para profissionais ligados a Marketing e Vendas.
Preço e valor são conceitos muito diferentes!
Em linguagem coloquial, dizemos que preço é o que se paga e valor o que se leva. Esta definição já dá pistas de que os compradores estão mesmo em busca de valor e que o preço seria, em alguma proporção, o esforço monetário despendido para se obter aquele valor.
Quando buscamos adquirir alguma coisa para satisfazer uma necessidade, fazemos vários tipos de esforços, entre eles, investimos tempo e dinheiro.
A soma dos esforços que despendemos para obter o que buscamos representam o preço que pagamos para obter o que queremos, enquanto a soma dos benefícios que recebemos ao obter o que buscamos representa o valor!
É muito importante observar que o preço não é composto apenas pelo dinheiro que investimos. Por exemplo, se gastamos muito tempo para obter alguma coisa, perceba que estamos pagando um "preço" mais alto para obtê-la, afinal investimos mais tempo do que queríamos. O que importa é a soma dos esforços.
Considere a seguinte relação quando quiser compreender a interação entre preço e valor:
Valor = Percepção de Benefícios/(Preço + Expectativas)
Observe que dois bens podem ser vendidos pelo mesmo preço, mas possuírem valores diferentes e, também podem possuir o mesmo valor e serem vendidos por preços diferentes.
Por exemplo: Duas casas podem ser avaliadas, por critérios técnicos, pelo mesmo preço de venda, mas podem apresentar valores completamente diferentes na percepção de quem vai comprá-las, em função das expectativas de cada comprador. Seguindo o mesmo raciocínio, um comprador pode atribuir o mesmo valor a bens oferecidos a preços muito diferentes.
Assim, relativamente, quanto menores forem os esforços (energia, tempo, dinheiro, etc) e maiores forem os benefícios percebidos na satisfação de nossas necessidades, maior será o valor que vamos atribuir a um determinado bem (produto ou serviço).
Afinal, o que importa, quando tratamos de valor, é o valor percebido por quem adquire o produto ou serviço.
Quando um cliente diz "é caro", ele está tendo a percepção de que o produto ou serviço custa mais do que vale.
Quando um cliente diz "é barato", está tendo a percepção de que o produto ou serviço vale mais do que custa.
Quando o cliente diz "o preço é justo", ele tem a percepção de que o produto ou serviço vale exatamente o que custa.
Volto a lembrar que estes esforços não são somente monetários. Eu pago mais por um serviço de urgência porque ele diminui o "custo" da espera, aumentando o benefício da agilidade...
As grandes questões sobre preço e valor são questões de marketing e envolvem o universo das percepções!
Quando julgamos algo como caro ou barato, isso é fruto da nossa percepção dos benefícios recebidos na aquisição.
Portanto, valor de mercado é a estimativa geral do valor de um bem de acordo com a média das percepções de um determinado segmento de mercado e, preço de mercado é o preço médio pelo qual se estima vender este produto ou serviço neste mesmo segmento.
O segredo para não ficarmos reféns dos preços é realizar um excelente trabalho de gestão de valor, ou seja, ressignificar e ampliar a percepção de valor de nossos produtos e serviços na mente de nossos clientes.
Quando pedimos que alguém agregue valor estamos pedindo que torne as coisas especiais, ou seja, trabalhe a percepção do cliente para valorizar mais a oferta, a utilização de nossos produtos e serviços. Agregar valor é fazer com que as coisas sejam percebidas como especiais, apresentando benefícios muito acima do preço (esforço) necessário para adquiri-las.
As melhores empresas e melhores vendedores sempre agregam mais valor que a concorrência; justamente por isso conseguem sustentar preços mais elevados e margens de lucro mais significativas!
Os melhores profissionais de vendas trabalham em cima da percepção de valor de seus clientes, não ficam reféns do preço. Estes são os melhores profissionais de vendas da era atual: os consultores de negócios.
Em todas as áreas da vida sempre serão reconhecidos aqueles que conseguem evidenciar e agregar valor. Estas pessoas preenchem a vida e as relações de significado e conduzem seus interlocutores a perceberem os aspectos mais significativos de cada interação, aquisição e/ou relacionamento.
Agregue mais valor, afinal, a vida e os negócios, quando cheios de significado, não possuem preço.
Por Carlos Hilsdorf: economista, pós-graduado em Marketing pela FGV, consultor e pesquisador do comportamento humano. Considerado um dos melhores palestrantes do Brasil na atualidade. Palestrante do Congresso Mundial de Administração (Alemanha) e do Fórum Internacional de Administração (México). Autor do best seller Atitudes Vencedoras, apontado como uma das 5 melhores obras do gênero, e do sucesso 51 Atitudes Essenciais para Vencer na Vida e na Carreira. Referência nacional em desenvolvimento humano.
Quem é esse tal empreendedor?
Por Tiago Aguiar
Você já reparou que há dez anos ouvia-se falar pouco sobre empreendedorismo? Essa atitude transformadora ganhou força com a estabilização da economia brasileira, é claro, mas não podemos deixar de fora os efeitos da globalização e a revolução tecnológica, com a internet.
O fato é que o desejo empreendedor contaminou o brasileiro. Entre 12 e 13% da população economicamente ativa empreende: algo em torno de 14 milhões de pessoas. Além disso, com mais de 5 milhões de empresas no País, as pequenas e médias compõem 98% da nossa economia. Para confirmar essa natureza empreendedora, pesquisas dão conta de que, em 2015, chegaremos a 9,1 milhões de empresas.
Com toda essa vocação, é importante lembrarmos algumas características fundamentais para desenvolver essa atitude empreendedora: é preciso ser capaz de traçar claramente um objetivo e ter persistência e determinação para ir ao encontro dessas metas estabelecidas. É possível dizer, inclusive, que o empreendedor é um eterno "insatisfeito". É essa insatisfação, aliada à capacidade de enxergar seus objetivos, que move o ideal do empresário.
Mesmo em algumas empresas que já tenham atingido certo grau de maturidade é importante não deixar essa visão de lado, de um processo constante de especialização e profissionalismo. Organizações nunca são obras prontas e precisam estar em constante expansão. Afinal, diante do quadro de crescimento econômico, estagnação e retrocesso caminham lado a lado.
O que está por trás disso tudo, então? Sonhos! É a capacidade de sonhar que acaba gerando toda essa clareza de pensamento, resiliência e persistência. Tal qual o triângulo do fogo (no qual se uma das partes deixa de existir, o fogo como resultado final deixa de ser possível), esse quadrilátero formado por sonho, resiliência, persistência e foco é o cenário ideal e necessário para o produto empreendedorismo!
Mantenha em mente que cada empreendedor é único em sua trajetória. Não existem fórmulas de sucesso ou manuais com respostas definitivas. Empreender é ter a capacidade de perseguir seus sonhos. Persiga-os!
Você já reparou que há dez anos ouvia-se falar pouco sobre empreendedorismo? Essa atitude transformadora ganhou força com a estabilização da economia brasileira, é claro, mas não podemos deixar de fora os efeitos da globalização e a revolução tecnológica, com a internet.
O fato é que o desejo empreendedor contaminou o brasileiro. Entre 12 e 13% da população economicamente ativa empreende: algo em torno de 14 milhões de pessoas. Além disso, com mais de 5 milhões de empresas no País, as pequenas e médias compõem 98% da nossa economia. Para confirmar essa natureza empreendedora, pesquisas dão conta de que, em 2015, chegaremos a 9,1 milhões de empresas.
Com toda essa vocação, é importante lembrarmos algumas características fundamentais para desenvolver essa atitude empreendedora: é preciso ser capaz de traçar claramente um objetivo e ter persistência e determinação para ir ao encontro dessas metas estabelecidas. É possível dizer, inclusive, que o empreendedor é um eterno "insatisfeito". É essa insatisfação, aliada à capacidade de enxergar seus objetivos, que move o ideal do empresário.
Mesmo em algumas empresas que já tenham atingido certo grau de maturidade é importante não deixar essa visão de lado, de um processo constante de especialização e profissionalismo. Organizações nunca são obras prontas e precisam estar em constante expansão. Afinal, diante do quadro de crescimento econômico, estagnação e retrocesso caminham lado a lado.
O que está por trás disso tudo, então? Sonhos! É a capacidade de sonhar que acaba gerando toda essa clareza de pensamento, resiliência e persistência. Tal qual o triângulo do fogo (no qual se uma das partes deixa de existir, o fogo como resultado final deixa de ser possível), esse quadrilátero formado por sonho, resiliência, persistência e foco é o cenário ideal e necessário para o produto empreendedorismo!
Mantenha em mente que cada empreendedor é único em sua trajetória. Não existem fórmulas de sucesso ou manuais com respostas definitivas. Empreender é ter a capacidade de perseguir seus sonhos. Persiga-os!
sexta-feira, 10 de junho de 2011
Líderes inexperientes: eles podem dar certo, afirma especialista
Liderar áreas e equipes que não conhece muito bem não significa insucesso. Mas, antes de assumir, profissional deve ponderar
Fonte: Infomoney
A senadora Gleisi Hoffman (PT-PR) assumiu agora a pouco o comando da Casa Civil. E nem bem ocupou a mesa de uma das pastas mais estratégicas do Governo, a senadora já teve de justificar o fato de ter sido chamada pela presidente da República, Dilma Rousseff, mesmo sem larga experiência em cargos públicos. Ascensões dessa natureza também ocorrem no mercado de trabalho. Contudo, profissionais que são chamados para assumir grandes responsabilidades sem pleno conhecimento da área devem ponderar antes de aceitar a proposta.
Gleisi até então cumpria o primeiro mandato como senadora. Antes disso, foi secretária extraordinária de Reestruturação Administrativa do governo do Mato Grosso do Sul, em 1999, e responsável pela Diretoria Executiva Financeira da Itaipu Binacional entre 2003 e 2006. “Ela já transitava pelo Governo, não veio de uma área tão distante”, ponderou o headhunter e presidente da Junto Brasil, Ricardo Nogueira.
Ele explica que executivos chamados para ocupar a gestão de um projeto ou departamento na qual não atuavam é comum. “Muitas vezes, ele transitou em diversas áreas da empresa, em projetos que deram certo. Se ele fez sua parte muito bem e se destacou, as chances de ele ser chamado para liderar são muito maiores”, afirma. Ou seja, pertencer a uma equipe não necessariamente faz do profissional um forte candidato para liderá-la.
Ao contrário, conforme explica a gerente geral da Right Management no Brasil, Elaine Saad. “Quando a empresa promove alguém da equipe, esse profissional acaba tendo mais dificuldade de exercer a liderança, porque todos vão ficar de olho nele. Quando a empresa traz alguém de fora, esse profissional fica mais livre dessa reação”, afirma. Embora seja uma vantagem, esse não é o fator principal para elevar um profissional para um cargo de liderança.
“Isso acontece porque a empresa não consegue encontrar no mercado o profissional de que precisava e optou por um profissional diferente para agregar outros valores na empresa”, considera Elaine. “O fato de o profissional não ter tanta experiência da área não garante a falha dele na liderança”, ressalta a especialista.
Transitando em várias frentes
O que então faz um profissional assumir uma responsabilidade sem tantos conhecimentos? Quando se fala em cargos públicos, como é o caso de Gleisi, as relações políticas são fundamentais. No mundo corporativo, além de ter sucesso nos projetos com os quais está envolvido, o profissional precisa se cercar de referências.
Para Nogueira, o profissional que executa bem e sem grandes esforços o seu trabalho consegue acumular boas referências e contatos – o que, somado aos projetos tocados, pode ter ajudado Gleisi a assumir a Casa Civil. “Ela pode ter feito bons trabalhos e acumulou referências. Isso também acontece com o mercado”, ressalta Nogueira.
Assumir uma equipe que não conhece e um trabalho para o qual não se tem muita experiência não é tarefa simples. Por isso, ponderar antes de aceitar o convite é o primeiro passo para não afundar a carreira. “É preciso que o profissional entenda qual a expectativa da empresa e avaliar seu plano de carreira”, afirma Elaine. “Não é problema nenhum o profissional pedir para pensar a respeito”, completa Nogueira.
Pensar e questionar. O profissional, segundo os especialistas consultados, deve ter em mente o que a empresa quer dele e o que ele terá a sua disposição. Aceitar a proposta sem ponderar pode levar a três caminhos: ou o profissional se frustra ou a empresa se frustra ou ambos têm sucesso na escolha.
Ser um completo desconhecido pode também gerar consequências não muito positivas. Ver um profissional diferente assumir uma equipe que estava esperando uma promoção de um de seus pares é outro aspecto a ser levado em conta.
Apesar de todos esses fatores, os especialistas acreditam que aceitar é a melhor saída. “Se você nega o pedido, de alguma forma, você pode não ser lembrado para novos projetos. Se o convite for extraoficial, é mais tranquilo e não deve haver grandes consequências”, aponta Nogueira. “O fundamental é que, caso assuma esse desafio, o profissional deve buscar informações, desenvolver competências e melhorar os gaps (as lacunas) que ele têm. Ele não pode esperar que eles apareçam”.
Fonte: Infomoney
A senadora Gleisi Hoffman (PT-PR) assumiu agora a pouco o comando da Casa Civil. E nem bem ocupou a mesa de uma das pastas mais estratégicas do Governo, a senadora já teve de justificar o fato de ter sido chamada pela presidente da República, Dilma Rousseff, mesmo sem larga experiência em cargos públicos. Ascensões dessa natureza também ocorrem no mercado de trabalho. Contudo, profissionais que são chamados para assumir grandes responsabilidades sem pleno conhecimento da área devem ponderar antes de aceitar a proposta.
Gleisi até então cumpria o primeiro mandato como senadora. Antes disso, foi secretária extraordinária de Reestruturação Administrativa do governo do Mato Grosso do Sul, em 1999, e responsável pela Diretoria Executiva Financeira da Itaipu Binacional entre 2003 e 2006. “Ela já transitava pelo Governo, não veio de uma área tão distante”, ponderou o headhunter e presidente da Junto Brasil, Ricardo Nogueira.
Ele explica que executivos chamados para ocupar a gestão de um projeto ou departamento na qual não atuavam é comum. “Muitas vezes, ele transitou em diversas áreas da empresa, em projetos que deram certo. Se ele fez sua parte muito bem e se destacou, as chances de ele ser chamado para liderar são muito maiores”, afirma. Ou seja, pertencer a uma equipe não necessariamente faz do profissional um forte candidato para liderá-la.
Ao contrário, conforme explica a gerente geral da Right Management no Brasil, Elaine Saad. “Quando a empresa promove alguém da equipe, esse profissional acaba tendo mais dificuldade de exercer a liderança, porque todos vão ficar de olho nele. Quando a empresa traz alguém de fora, esse profissional fica mais livre dessa reação”, afirma. Embora seja uma vantagem, esse não é o fator principal para elevar um profissional para um cargo de liderança.
“Isso acontece porque a empresa não consegue encontrar no mercado o profissional de que precisava e optou por um profissional diferente para agregar outros valores na empresa”, considera Elaine. “O fato de o profissional não ter tanta experiência da área não garante a falha dele na liderança”, ressalta a especialista.
Transitando em várias frentes
O que então faz um profissional assumir uma responsabilidade sem tantos conhecimentos? Quando se fala em cargos públicos, como é o caso de Gleisi, as relações políticas são fundamentais. No mundo corporativo, além de ter sucesso nos projetos com os quais está envolvido, o profissional precisa se cercar de referências.
Para Nogueira, o profissional que executa bem e sem grandes esforços o seu trabalho consegue acumular boas referências e contatos – o que, somado aos projetos tocados, pode ter ajudado Gleisi a assumir a Casa Civil. “Ela pode ter feito bons trabalhos e acumulou referências. Isso também acontece com o mercado”, ressalta Nogueira.
Assumir uma equipe que não conhece e um trabalho para o qual não se tem muita experiência não é tarefa simples. Por isso, ponderar antes de aceitar o convite é o primeiro passo para não afundar a carreira. “É preciso que o profissional entenda qual a expectativa da empresa e avaliar seu plano de carreira”, afirma Elaine. “Não é problema nenhum o profissional pedir para pensar a respeito”, completa Nogueira.
Pensar e questionar. O profissional, segundo os especialistas consultados, deve ter em mente o que a empresa quer dele e o que ele terá a sua disposição. Aceitar a proposta sem ponderar pode levar a três caminhos: ou o profissional se frustra ou a empresa se frustra ou ambos têm sucesso na escolha.
Ser um completo desconhecido pode também gerar consequências não muito positivas. Ver um profissional diferente assumir uma equipe que estava esperando uma promoção de um de seus pares é outro aspecto a ser levado em conta.
Apesar de todos esses fatores, os especialistas acreditam que aceitar é a melhor saída. “Se você nega o pedido, de alguma forma, você pode não ser lembrado para novos projetos. Se o convite for extraoficial, é mais tranquilo e não deve haver grandes consequências”, aponta Nogueira. “O fundamental é que, caso assuma esse desafio, o profissional deve buscar informações, desenvolver competências e melhorar os gaps (as lacunas) que ele têm. Ele não pode esperar que eles apareçam”.
quinta-feira, 2 de junho de 2011
Como fazer o temido plano de negócios
A elaboração de um business plan é um exercício extremamente saudável, pois possibilitará ao empreendedor ter uma visão mais tangível de sua empresa.
Por Carlos Miranda*
Frequentemente sou procurado por empreendedores que possuem grandes ideias e que estão pensando em começar um novo negócio ou mudar o existente de forma importante e, para tal, estão em busca de financiamento via sócios financeiros. A primeira orientação que dou a essas pessoas é que elaborem o seu business plan ou plano de negócios.
A maioria dessas pessoas reage como se acabasse de ouvir um palavrão. Na sequência, ficam extremamente desanimadas, como se a sentença de morte de seu negócio tivesse sido assinada. Os mais persistentes pedem orientações sobre empresas ou profissionais que possam ajudá-los nessa tarefa, mas o fato é que a grande maioria foge a todo custo da elaboração do documento.
Fazer um plano de negócios não pode e não deve ser encarado dessa forma, pois o mesmo nada mais é do que uma tradução daquilo que se espera para um negócio. Aliás, a elaboração de um plano de negócios é um exercício extremamente saudável, pois possibilitará ao empreendedor ter uma visão mais tangível de seu negócio e prever (ou tentar prever) as principais variáveis que irão impactar o mesmo.
Se o empreendedor não está acostumado com planilhas e apresentações, isso é o que menos importa, o que realmente importa é tentar estimar o comportamento daquelas variáveis mencionadas.
Para tentar desmistificar o plano de negócios e para que o mesmo seja, de fato, um exercício positivo para o empreendedor, vamos entender a lógica de um e como seria o seu passo a passo.
Primeiramente, vamos separar os grandes grupos que influenciam a vida de uma empresa: receitas, custos fixos, custos variáveis, tributos, investimentos e capital de giro. Se o empresário conseguir, de forma organizada, separar esses grupos e dividi-los em sub-grupos e, a partir daí, alimentar as informações dos mesmos ao longo de um período de tempo estimado, terá, muito provavelmente, se não um plano de negócios sofisticado, pelo menos um bom plano de voo e alguma previsibilidade para o seu empreendimento. Vamos então ao que fazer em cada grupo e seus sub-grupos.
Comecemos pelo mais gostoso, as receitas. Nesse grupo vamos tentar simular e subdividir todos os grupos que gerarão receitas para a organização. Aqui o mais importante é delimitar o que se pretende vender e para que público. Definir o mercado de atuação, seu tamanho e a real demanda pelos seus produtos ou serviços é fundamental para não ter surpresas no futuro. Nessa simulação deve-se estimar também o preço que se pretende praticar e se o mesmo público estaria disposto a pagá-lo. Uma regra importante para um bom plano de negócios é tentar obter a maior quantidade de detalhes possíveis, tais como quantidade de itens, valores unitários, volume de vendas, entre outros.
O próximo passo deverá ser estimar os seus custos fixos. Esse parece um exercício mais fácil. No entanto, durante o seu exercício o empreendedor normalmente lembra de alguns custos que não havia previsto e, mais importante, reavalia a real necessidade de alguns deles vis-a-vis o tamanho de sua organização. Eu sempre digo que devemos pensar grande, mas não em relação aos custos fixos. Uma empresa deve sempre ter custos de acordo com o seu tamanho e não deve jamais financiar as vaidades de seus sócios. Aqui a regra é pé no chão.
O mesmo deveremos fazer quanto aos custos variáveis. Veja que os mesmos estarão sempre variando conforme o seu negócio cresce e, portanto, a sua receita. Aqui o importante é listar como ocorre essa variação e quanto se pode reduzir essa relação entre receita e alguns custos. O nome aqui é busca de eficiência.
Nos tributos eu sempre recomendo que não se busque nenhuma mágica tributária. Faça o mais simples e correto de tal forma que os famosos planejamentos tributários não ortodoxos não se tornem no futuro entraves para seu crescimento e riscos para você e para algum potencial investidor.
Quanto aos investimentos, deve-se prever toda a estrutura necessária para aquele negócio se desenvolver. Aqui o erro mais comum é não considerar que o negócio, muito provavelmente, ficará um bom período sem gerar receita. Considerar esse período de forma conservadora é fundamental para não deixar de considerar os custos pré-operacionais.
Finalmente, uma variável que muitos esquecem de simular: a necessidade de capital de giro. Normalmente essa necessidade de capital de giro é obtida com uma conta simples: tudo aquilo que se tem para receber no curto prazo menos tudo aquilo que se tem para pagar no curto prazo. Dependendo da natureza do negócio, dos prazos de recebimento e do pagamento a fornecedores teremos uma maior ou menor necessidade de capital de giro.
Muitos negócios quebram pois pouca gente entende que o capital de giro deve ser compreendido como uma máquina ou equipamento necessário para a “produção”. O que quero dizer aqui é que esse dinheiro necessário ao negócio tem algumas regras específicas: não deve ser distribuído aos sócios, deve ser previsto e revisto sempre ao longo da vida da empresa e a cada movimento de crescimento deve ser provisionado para não gerar necessidade de endividamento desnecessário.
Durante vários anos fazendo e revisando planos de negócios, aprendi várias lições, mas uma das maiores é que empreendedores por sua natureza são seres diferenciados e extremamente otimistas e é aqui que está o maior desafio para elaborar um plano de negócios: ser o mais conservador possível, principalmente na hora de projetar as receitas. O otimismo pode voltar, mas só depois do plano estar pronto. Outra coisa importante para não esquecer. Investidores ficam mais seguros na medida que percebem nos empreendedores um maior domínio sobre a sua empresa e um maior conhecimento sobre o que pretendem para o futuro e, realisticamente, como chegarão lá. Boa sorte!
*Carlos Miranda é presidente e fundador do fundo de Private Equity BR Opportunities, mestre em administração de empresas pelo IBMEC RJ e co-autor do livro “Empresas Familiares Brasilieiras”, organizado pelo Prof. Ives Gandra Martins
Por Carlos Miranda*
Frequentemente sou procurado por empreendedores que possuem grandes ideias e que estão pensando em começar um novo negócio ou mudar o existente de forma importante e, para tal, estão em busca de financiamento via sócios financeiros. A primeira orientação que dou a essas pessoas é que elaborem o seu business plan ou plano de negócios.
A maioria dessas pessoas reage como se acabasse de ouvir um palavrão. Na sequência, ficam extremamente desanimadas, como se a sentença de morte de seu negócio tivesse sido assinada. Os mais persistentes pedem orientações sobre empresas ou profissionais que possam ajudá-los nessa tarefa, mas o fato é que a grande maioria foge a todo custo da elaboração do documento.
Fazer um plano de negócios não pode e não deve ser encarado dessa forma, pois o mesmo nada mais é do que uma tradução daquilo que se espera para um negócio. Aliás, a elaboração de um plano de negócios é um exercício extremamente saudável, pois possibilitará ao empreendedor ter uma visão mais tangível de seu negócio e prever (ou tentar prever) as principais variáveis que irão impactar o mesmo.
Se o empreendedor não está acostumado com planilhas e apresentações, isso é o que menos importa, o que realmente importa é tentar estimar o comportamento daquelas variáveis mencionadas.
Para tentar desmistificar o plano de negócios e para que o mesmo seja, de fato, um exercício positivo para o empreendedor, vamos entender a lógica de um e como seria o seu passo a passo.
Primeiramente, vamos separar os grandes grupos que influenciam a vida de uma empresa: receitas, custos fixos, custos variáveis, tributos, investimentos e capital de giro. Se o empresário conseguir, de forma organizada, separar esses grupos e dividi-los em sub-grupos e, a partir daí, alimentar as informações dos mesmos ao longo de um período de tempo estimado, terá, muito provavelmente, se não um plano de negócios sofisticado, pelo menos um bom plano de voo e alguma previsibilidade para o seu empreendimento. Vamos então ao que fazer em cada grupo e seus sub-grupos.
Comecemos pelo mais gostoso, as receitas. Nesse grupo vamos tentar simular e subdividir todos os grupos que gerarão receitas para a organização. Aqui o mais importante é delimitar o que se pretende vender e para que público. Definir o mercado de atuação, seu tamanho e a real demanda pelos seus produtos ou serviços é fundamental para não ter surpresas no futuro. Nessa simulação deve-se estimar também o preço que se pretende praticar e se o mesmo público estaria disposto a pagá-lo. Uma regra importante para um bom plano de negócios é tentar obter a maior quantidade de detalhes possíveis, tais como quantidade de itens, valores unitários, volume de vendas, entre outros.
O próximo passo deverá ser estimar os seus custos fixos. Esse parece um exercício mais fácil. No entanto, durante o seu exercício o empreendedor normalmente lembra de alguns custos que não havia previsto e, mais importante, reavalia a real necessidade de alguns deles vis-a-vis o tamanho de sua organização. Eu sempre digo que devemos pensar grande, mas não em relação aos custos fixos. Uma empresa deve sempre ter custos de acordo com o seu tamanho e não deve jamais financiar as vaidades de seus sócios. Aqui a regra é pé no chão.
O mesmo deveremos fazer quanto aos custos variáveis. Veja que os mesmos estarão sempre variando conforme o seu negócio cresce e, portanto, a sua receita. Aqui o importante é listar como ocorre essa variação e quanto se pode reduzir essa relação entre receita e alguns custos. O nome aqui é busca de eficiência.
Nos tributos eu sempre recomendo que não se busque nenhuma mágica tributária. Faça o mais simples e correto de tal forma que os famosos planejamentos tributários não ortodoxos não se tornem no futuro entraves para seu crescimento e riscos para você e para algum potencial investidor.
Quanto aos investimentos, deve-se prever toda a estrutura necessária para aquele negócio se desenvolver. Aqui o erro mais comum é não considerar que o negócio, muito provavelmente, ficará um bom período sem gerar receita. Considerar esse período de forma conservadora é fundamental para não deixar de considerar os custos pré-operacionais.
Finalmente, uma variável que muitos esquecem de simular: a necessidade de capital de giro. Normalmente essa necessidade de capital de giro é obtida com uma conta simples: tudo aquilo que se tem para receber no curto prazo menos tudo aquilo que se tem para pagar no curto prazo. Dependendo da natureza do negócio, dos prazos de recebimento e do pagamento a fornecedores teremos uma maior ou menor necessidade de capital de giro.
Muitos negócios quebram pois pouca gente entende que o capital de giro deve ser compreendido como uma máquina ou equipamento necessário para a “produção”. O que quero dizer aqui é que esse dinheiro necessário ao negócio tem algumas regras específicas: não deve ser distribuído aos sócios, deve ser previsto e revisto sempre ao longo da vida da empresa e a cada movimento de crescimento deve ser provisionado para não gerar necessidade de endividamento desnecessário.
Durante vários anos fazendo e revisando planos de negócios, aprendi várias lições, mas uma das maiores é que empreendedores por sua natureza são seres diferenciados e extremamente otimistas e é aqui que está o maior desafio para elaborar um plano de negócios: ser o mais conservador possível, principalmente na hora de projetar as receitas. O otimismo pode voltar, mas só depois do plano estar pronto. Outra coisa importante para não esquecer. Investidores ficam mais seguros na medida que percebem nos empreendedores um maior domínio sobre a sua empresa e um maior conhecimento sobre o que pretendem para o futuro e, realisticamente, como chegarão lá. Boa sorte!
*Carlos Miranda é presidente e fundador do fundo de Private Equity BR Opportunities, mestre em administração de empresas pelo IBMEC RJ e co-autor do livro “Empresas Familiares Brasilieiras”, organizado pelo Prof. Ives Gandra Martins
quarta-feira, 1 de junho de 2011
Como começar um negócio corretamente
Empreendedor experiente aos 27 anos, o americano Scott Gerber virou um oráculo para jovens que querem iniciar um negócio. Para ele, é perigoso ser original nos primeiros anos
Por Adriana Wilner
O americano Scott Gerber montou seu primeiro negócio aos 20 anos, enquanto cursava cinema na New York University. Era uma pequena produtora de vídeos que ele resolveu transformar em uma sofisticada empresa multimídia para fazer qualquer coisa para qualquer um. Tudo o que você possa imaginar deu errado. Gerber escolheu um nome para a empresa tão difícil de pronunciar que até hoje ele tem vergonha de dizer qual era. Os cartões de visita ficaram ilegíveis. O primeiro cliente nunca pagou, e essa inadimplência deixou o negócio cheio de dívidas. Os quatro funcionários contratados foram demitidos em menos de duas semanas porque não havia mais dinheiro. Por falta de uma proposta convincente, Gerber perdeu contas para um competidor que depois o subcontratou para fazer os mesmos serviços por um valor menor. A essa altura, você já deve imaginar o final: sim, o negócio fechou em menos de um ano. Sobraram US$ 700, com os quais ele montou o seu segundo e bem-sucedido empreendimento, batizado de Sizzle It!, para produzir vídeos que consigam surpreender consumidores em três a cinco minutos. A precoce experiência de fracassos também possibilitou que Gerber seja atualmente um prestigiado especialista em empreendedorismo. Escreve colunas para veículos como Entrepreneur, Inc. e Wall Street Journal, fundou uma ONG chamada Young Entrepreneur Council para ajudar jovens a empreender no mundo inteiro e lançou há pouco um livro muito útil a quem pretende iniciar uma empresa, Never Get a Real Job. Aos 27 anos, seus conselhos têm feito eco por dois motivos: ele não é o tipo que esconde informação e nem gosta de meias-palavras. “O que eu aprendi e continuo aprendendo eu conto para os outros”, diz ele nesta entrevista a Pequenas Empresas & Grandes Negócios.
Como começar corretamente um negócio?
O principal é assegurar que sua ideia seja capaz de gerar caixa imediatamente. Eu não apostaria em sites grandiosos nem em qualquer tipo de produto. Se esse é o seu primeiro negócio, você deve evitar empreendimentos complexos e tirar o máximo de barreiras de entrada. É melhor começar com serviços, crescer, e aí sim verticalizar, diversificar, entrar em novos mercados.
Mas é fácil encontrar um mercado que dá retorno logo de cara?
Não é difícil. O problema é que as pessoas querem ganhar dinheiro rapidamente e isso faz com que acabem investindo no tipo errado de negócio. Você tem de pensar pequeno e simplificar. Em vez de investir milhares de dólares em um restaurante, por exemplo, comece a operar de casa apenas com um sistema noturno de entregas para seus vizinhos ou uma faculdade próxima. Tenha certeza, também, de que não está sendo original. Negócios não originais foram provados, já demonstraram que conseguiram fazer dinheiro no passado e podem ser bastante rentáveis. Um empreendedor de primeira viagem não deve pensar que tem de mudar o mundo e fazer algo que seja totalmente novo e inovador. Quando você tenta reinventar a roda é que corre o risco de se dar mal.
Há algo de comum em modelos de negócios bem-sucedidos?
São ótimos aqueles em que você define uma tarefa e ganha dinheiro logo antes ou depois de executá-la. Também gosto dos modelos em que você consegue cobrar uma assinatura: isso dá uma consistência de caixa. Negócios que permitem às pessoas facilmente recomendar e falar de sua marca — e talvez possam ser remuneradas por isso — são interessantes. Em suma, quanto mais fácil você fizer o seu cliente comprar de você, melhor é o seu modelo de negócios.
É preciso gostar do mercado em que se inicia um negócio?
Acredito que você só deve ser apaixonado por suas ideias racionais. Porque, se deixar que a paixão o cegue e pensar que sua ideia é brilhante, provavelmente terá dificuldade para alcançar o sucesso. É lógico que você tem de amar o que faz, mas deve analisar se aquilo de que gosta é realmente capaz de gerar valor. Se sim, ótimo. Se não, reavalie o que poderia fazer para modificar seu modelo. Se mesmo assim não houver alternativa, mude de ideia completamente.
Se alguém percebe que não há nada que dê conta de uma determinada necessidade, deve apostar em um negócio para supri-la?
Primeiro é preciso pesquisar por que algo ainda não existe. No limite, quem é que inventaria uma lanterna que só pode ser carregada e usada sob a luz do Sol? Não é porque não existe que deveria existir. Você tem de pensar se realmente há aí uma necessidade. A melhor forma de fazer isso é perguntar a consumidores potenciais: você compraria isso, se eu criasse?
Qual é o melhor jeito de levar uma ideia, de fato, ao mercado?
É fazê-lo rapidamente. Hoje em dia, há disponível na internet um monte de serviços gratuitos para ajudar qualquer pessoa a iniciar um negócio. O que não dá é para ficar paralisado em uma análise sem fim. Você não faz dinheiro em planejar e sim em executar o seu plano. Eu pessoalmente não sou favorável a que empreendedores escrevam um plano de negócios do tamanho de uma lista telefônica. Por isso, criei o que chamo de “o plano de start-up de um parágrafo”.
E o que vem a ser esse plano de um parágrafo?
Primeiro, escreva em poucas sentenças o que pretende fazer, como vai se diferenciar dos concorrentes e como vai atingir seus clientes com os recursos que tem. São essas as questões essenciais sobre as quais você tem de pensar e direcionar o seu plano. Eu levei três dias para pesquisar, pensar e escrever o meu. Não foi fácil, mas no quarto dia eu já estava colocando em prática minhas ideias. O parágrafo é só o princípio. Depois, você precisa transformar cada frase dele em cinco passos possíveis de serem praticados imediatamente. Execute-os e verifique o que deu certo e o que precisa ser eliminado ou aprimorado. Eu fiz isso com o meu atual negócio e percebi que minhas hipóteses iniciais eram falsas. Eu não havia considerado simplesmente entre meus clientes aqueles com maior potencial. Vá repetindo esse processo e criando novas listas de checagem até que finalmente consiga comprovar as suas premissas.
Para conquistar o primeiro contrato ou cliente, o empreendedor deveria oferecer o produto ou serviço até de graça?
Eu não recomendo nunca dar algo de graça, a não ser que você acredite realmente que esse cliente dará muito retorno e seja uma importante referência de mercado. Fechar um negócio a qualquer custo vai tomar seu tempo e custar caro. Então, não o faça, mostre o seu valor. O melhor é descobrir o que está acontecendo em uma negociação em que você se sente em desvantagem. Procure saber por que o cliente não está propenso a contratá-lo. E tente mitigar o risco para que ele prefira você aos concorrentes.
Como achar os melhores fornecedores?
As pessoas às vezes acham que há um botão mágico que vão apertar e de onde sairão respostas para questões como essa. Mas, na realidade, é mais simples que isso: vá ao Google e digite o que você está querendo. Você encontrará a maioria das oportunidades, informações e pessoas de que precisa simplesmente em um sistema de busca na internet.
O que é preciso fazer para evitar o fracasso nos primeiros anos de vida de uma empresa?
Você não pode ser um cara convencido quando inicia um negócio. Empreendedorismo no final das contas é ser racional e saber o que é exigido para ser bem-sucedido — e não simplesmente dizer que vai ser bem-sucedido. Há muita gente que acredita que precisa construir o próximo Facebook e não há muitas pessoas que confiam que possam construir um rentável pequeno negócio. Em segundo lugar, você tem de se dar conta logo se algo não está funcionando e, se ainda acredita que pode dar certo, mudar de direção. Em terceiro lugar, automatize e delegue tarefas que não são relacionadas a gerar resultado, como, por exemplo, pagar as contas e cuidar da contabilidade. Em quarto lugar, confira constantemente suas expectativas em relação a vendas, marketing e à taxa de crescimento do negócio. Por fim, procure ter mentores, pessoas que saibam o que você ainda não sabe.
Como você aprendeu tudo isso, sendo tão jovem?
Eu comecei a ganhar dinheiro com meu primeiro negócio quando estava na faculdade, e então me tornei um completo imbecil. Achava que poderia crescer em uma velocidade muito maior do que, de fato, conseguiria. Depois dessa péssima experiência, decidi matar meu ego e hoje minha segunda empresa tem clientes como a Procter & Gamble. Na hora, fracassar foi terrível. Mas, no fundo, foi a melhor moeda que tive e que não conseguiria encontrar de outra forma para investir na minha próxima tentativa. E não me entenda mal. Eu ainda aprendo todos os dias, cometo erros e tenho muitas vezes dificuldades de encontrar meu espaço no mercado. E o que eu aprendo eu conto aos outros.
Por Adriana Wilner
O americano Scott Gerber montou seu primeiro negócio aos 20 anos, enquanto cursava cinema na New York University. Era uma pequena produtora de vídeos que ele resolveu transformar em uma sofisticada empresa multimídia para fazer qualquer coisa para qualquer um. Tudo o que você possa imaginar deu errado. Gerber escolheu um nome para a empresa tão difícil de pronunciar que até hoje ele tem vergonha de dizer qual era. Os cartões de visita ficaram ilegíveis. O primeiro cliente nunca pagou, e essa inadimplência deixou o negócio cheio de dívidas. Os quatro funcionários contratados foram demitidos em menos de duas semanas porque não havia mais dinheiro. Por falta de uma proposta convincente, Gerber perdeu contas para um competidor que depois o subcontratou para fazer os mesmos serviços por um valor menor. A essa altura, você já deve imaginar o final: sim, o negócio fechou em menos de um ano. Sobraram US$ 700, com os quais ele montou o seu segundo e bem-sucedido empreendimento, batizado de Sizzle It!, para produzir vídeos que consigam surpreender consumidores em três a cinco minutos. A precoce experiência de fracassos também possibilitou que Gerber seja atualmente um prestigiado especialista em empreendedorismo. Escreve colunas para veículos como Entrepreneur, Inc. e Wall Street Journal, fundou uma ONG chamada Young Entrepreneur Council para ajudar jovens a empreender no mundo inteiro e lançou há pouco um livro muito útil a quem pretende iniciar uma empresa, Never Get a Real Job. Aos 27 anos, seus conselhos têm feito eco por dois motivos: ele não é o tipo que esconde informação e nem gosta de meias-palavras. “O que eu aprendi e continuo aprendendo eu conto para os outros”, diz ele nesta entrevista a Pequenas Empresas & Grandes Negócios.
Como começar corretamente um negócio?
O principal é assegurar que sua ideia seja capaz de gerar caixa imediatamente. Eu não apostaria em sites grandiosos nem em qualquer tipo de produto. Se esse é o seu primeiro negócio, você deve evitar empreendimentos complexos e tirar o máximo de barreiras de entrada. É melhor começar com serviços, crescer, e aí sim verticalizar, diversificar, entrar em novos mercados.
Mas é fácil encontrar um mercado que dá retorno logo de cara?
Não é difícil. O problema é que as pessoas querem ganhar dinheiro rapidamente e isso faz com que acabem investindo no tipo errado de negócio. Você tem de pensar pequeno e simplificar. Em vez de investir milhares de dólares em um restaurante, por exemplo, comece a operar de casa apenas com um sistema noturno de entregas para seus vizinhos ou uma faculdade próxima. Tenha certeza, também, de que não está sendo original. Negócios não originais foram provados, já demonstraram que conseguiram fazer dinheiro no passado e podem ser bastante rentáveis. Um empreendedor de primeira viagem não deve pensar que tem de mudar o mundo e fazer algo que seja totalmente novo e inovador. Quando você tenta reinventar a roda é que corre o risco de se dar mal.
Há algo de comum em modelos de negócios bem-sucedidos?
São ótimos aqueles em que você define uma tarefa e ganha dinheiro logo antes ou depois de executá-la. Também gosto dos modelos em que você consegue cobrar uma assinatura: isso dá uma consistência de caixa. Negócios que permitem às pessoas facilmente recomendar e falar de sua marca — e talvez possam ser remuneradas por isso — são interessantes. Em suma, quanto mais fácil você fizer o seu cliente comprar de você, melhor é o seu modelo de negócios.
É preciso gostar do mercado em que se inicia um negócio?
Acredito que você só deve ser apaixonado por suas ideias racionais. Porque, se deixar que a paixão o cegue e pensar que sua ideia é brilhante, provavelmente terá dificuldade para alcançar o sucesso. É lógico que você tem de amar o que faz, mas deve analisar se aquilo de que gosta é realmente capaz de gerar valor. Se sim, ótimo. Se não, reavalie o que poderia fazer para modificar seu modelo. Se mesmo assim não houver alternativa, mude de ideia completamente.
Se alguém percebe que não há nada que dê conta de uma determinada necessidade, deve apostar em um negócio para supri-la?
Primeiro é preciso pesquisar por que algo ainda não existe. No limite, quem é que inventaria uma lanterna que só pode ser carregada e usada sob a luz do Sol? Não é porque não existe que deveria existir. Você tem de pensar se realmente há aí uma necessidade. A melhor forma de fazer isso é perguntar a consumidores potenciais: você compraria isso, se eu criasse?
Qual é o melhor jeito de levar uma ideia, de fato, ao mercado?
É fazê-lo rapidamente. Hoje em dia, há disponível na internet um monte de serviços gratuitos para ajudar qualquer pessoa a iniciar um negócio. O que não dá é para ficar paralisado em uma análise sem fim. Você não faz dinheiro em planejar e sim em executar o seu plano. Eu pessoalmente não sou favorável a que empreendedores escrevam um plano de negócios do tamanho de uma lista telefônica. Por isso, criei o que chamo de “o plano de start-up de um parágrafo”.
E o que vem a ser esse plano de um parágrafo?
Primeiro, escreva em poucas sentenças o que pretende fazer, como vai se diferenciar dos concorrentes e como vai atingir seus clientes com os recursos que tem. São essas as questões essenciais sobre as quais você tem de pensar e direcionar o seu plano. Eu levei três dias para pesquisar, pensar e escrever o meu. Não foi fácil, mas no quarto dia eu já estava colocando em prática minhas ideias. O parágrafo é só o princípio. Depois, você precisa transformar cada frase dele em cinco passos possíveis de serem praticados imediatamente. Execute-os e verifique o que deu certo e o que precisa ser eliminado ou aprimorado. Eu fiz isso com o meu atual negócio e percebi que minhas hipóteses iniciais eram falsas. Eu não havia considerado simplesmente entre meus clientes aqueles com maior potencial. Vá repetindo esse processo e criando novas listas de checagem até que finalmente consiga comprovar as suas premissas.
Para conquistar o primeiro contrato ou cliente, o empreendedor deveria oferecer o produto ou serviço até de graça?
Eu não recomendo nunca dar algo de graça, a não ser que você acredite realmente que esse cliente dará muito retorno e seja uma importante referência de mercado. Fechar um negócio a qualquer custo vai tomar seu tempo e custar caro. Então, não o faça, mostre o seu valor. O melhor é descobrir o que está acontecendo em uma negociação em que você se sente em desvantagem. Procure saber por que o cliente não está propenso a contratá-lo. E tente mitigar o risco para que ele prefira você aos concorrentes.
Como achar os melhores fornecedores?
As pessoas às vezes acham que há um botão mágico que vão apertar e de onde sairão respostas para questões como essa. Mas, na realidade, é mais simples que isso: vá ao Google e digite o que você está querendo. Você encontrará a maioria das oportunidades, informações e pessoas de que precisa simplesmente em um sistema de busca na internet.
O que é preciso fazer para evitar o fracasso nos primeiros anos de vida de uma empresa?
Você não pode ser um cara convencido quando inicia um negócio. Empreendedorismo no final das contas é ser racional e saber o que é exigido para ser bem-sucedido — e não simplesmente dizer que vai ser bem-sucedido. Há muita gente que acredita que precisa construir o próximo Facebook e não há muitas pessoas que confiam que possam construir um rentável pequeno negócio. Em segundo lugar, você tem de se dar conta logo se algo não está funcionando e, se ainda acredita que pode dar certo, mudar de direção. Em terceiro lugar, automatize e delegue tarefas que não são relacionadas a gerar resultado, como, por exemplo, pagar as contas e cuidar da contabilidade. Em quarto lugar, confira constantemente suas expectativas em relação a vendas, marketing e à taxa de crescimento do negócio. Por fim, procure ter mentores, pessoas que saibam o que você ainda não sabe.
Como você aprendeu tudo isso, sendo tão jovem?
Eu comecei a ganhar dinheiro com meu primeiro negócio quando estava na faculdade, e então me tornei um completo imbecil. Achava que poderia crescer em uma velocidade muito maior do que, de fato, conseguiria. Depois dessa péssima experiência, decidi matar meu ego e hoje minha segunda empresa tem clientes como a Procter & Gamble. Na hora, fracassar foi terrível. Mas, no fundo, foi a melhor moeda que tive e que não conseguiria encontrar de outra forma para investir na minha próxima tentativa. E não me entenda mal. Eu ainda aprendo todos os dias, cometo erros e tenho muitas vezes dificuldades de encontrar meu espaço no mercado. E o que eu aprendo eu conto aos outros.
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